战略从来都不虚，战略是企业最强的生命力，直接影响了企业怎么走以及能走多远，是企业的生长之根。
那么，企业如何才能制定出好战略？
战略的最高境界是取一舍九，战术的最高境界是力出一孔。
那么，战略的第一本质是什么？
请阅读下文，和行动教育董事长兼CEO李践老师一起，重新认识战略，重拾企业战略。
李践
行动教育董事长兼CEO
《校长EMBA》-【招才选将】主讲导师
企业经营始于战略。战略犹如企业的导航仪。
战略越简单，速度就越快，效率就越高。
那么，什么是好战略？简单6个字：选择、标准、第一。
选择：取一舍九
什么是“战略”？将这两个字拆开来理解：“战”是做，解决“企业选择做什么”。“略”是不做，解决“企业选择不做什么”。
用一句话来解释：战略是一种取舍，就是选择做（取）什么，不做（舍）什么。
那么，“战”与“略”，哪个更重要？答案是“战”比“略”重要。因为“战”，即选择做什么，是战略的第一本质。
战略之难，难在选择
企业出现的大部分问题，都与战略有关。要么战略不明，导致取舍不清，资源配置无重点，成本颇高，成效颇少；要么战略方向错了，导致取舍有误，做得越多，错得越多，最后步入“一谈都重要，一做都是错”的战略局面。
战略之难，难在哪里？
难在选择。选择的动作看似简单，技术含量却很高，企业经营者既要洞察战略的第一本质，又要放弃非第一本质的战略 —— 取了A，就要放弃B。
选择之难，难在哪里？
难在人性中的“贪”和“怕”。“贪”是指企业经营者看到什么机会都想取，什么都不想放弃，什么钱都想赚；“怕”是指企业经营者害怕失去，做事追求不偏不倚。
商业诱惑无处不在，战略的选择，要求企业经营者克服人性的弱点，只取战略的第一本质。企业经营者的时间和精力有限，企业的资源和能力也有限，不可能做所有想做的事情。
一个好的战略，往往能做到取一舍九，找到战略的第一本质，然后把所有的精力、时间和资源都聚焦在第一本质上。战略的最高境界是取一舍九，战术的最高境界是力出一孔。只有取一舍九了，才能力出一孔。对于企业来说，两个“一”融合，企业才能打赢市场战，实现可持续发展。
标准：世界级
“战”是战略的第一本质，是选择做什么，那么，企业经营者应该选择做什么？一定是择高而立。
什么是择高而立？“择”是选择；“高”是高标准；“立”是立志。企业经营者要有高远志向，在企业一开始就要选择世界级第一的目标，并以最终目标为起点倒推企业行为，用世界级第一的标准来经营企业，开启企业征程。
为什么要择高而立？
企业经营者的选择决定了企业的基因，企业的基因决定了企业的生命力。企业经营者选择了什么战略，就选择了什么标准、做什么产品、吸引什么类型的用户……企业经营者的战略选择，决定了企业的最终结局。
企业经营者是选择做“雄鹰”，飞到一万米高，还是选择做“大雁”“麻雀”“苍蝇”，飞到1000米、100米、10米高，结果截然不同。做“雄鹰”，就会按照“雄鹰”的标准去配置资源，未来可以万米高空任意遨游；做“苍蝇”，就会按照“苍蝇”的标准去配置资源，那么未来只能在低处盘旋，随时可能被拍死。
现在几乎所有的行业都在面临全球化竞争，企业想要打胜仗，就要择高而立，以终为始，在企业起步阶段就选择世界第一的标准，这是经营企业最高效的一条路，因为它超越了时间和空间。终点清晰了，如何配置时间和空间资源的问题就迎刃而解，经营企业1年的成果就等于同行的3年、5年甚至10年的成果，对同行形成降维打击，从而赢得发展空间。
案例
中国有一家生产螺丝钉的企业 —— 湖南飞沃新能源科技股份有限公司，企业成立之初，只有一个两三百平方米的低矮屋子做厂房，最艰难时没有吊车和起重机，一根根重达200千克的钢棒需要人工从堆场抬到锯床上。尽管如此，张友君依然从一开始就选择了世界级第一的标准，在厂房的墙上写下一行字：“打造全球最大风电叶片预埋螺套生产基地”，他很坚定“不做则已，要做就做到最好”。
作为一家小微制造企业，想要在一个细分领域开拓出一条大道并不容易，但因为选择了世界级第一的战略目标，飞沃以世界级标准制造风电叶片专用预埋螺套，打造自己的核心竞争力，用7年时间使该产品的全球细分市场占有率达到70%。
总的来说，飞沃创始人张友君洞察到了战略的第一本质，在企业成立之初，就有着“第一”的战略意图，为了奔向“世界级第一”的终点，采取了“单点击穿”战略路径，把“一米宽”的螺丝钉市场，做到了“万米深”，最终成为细分领域的世界第一。
选择世界级第一的标准的“战”，就是战略的第一本质。基于战略的“一”，企业经营者要舍掉其他所有诱惑。
战略四标法
成为世界级第一的企业
选择并不意味着实现。我们知道应该选择世界级第一的标准，接下来就是基于标准做战略设计。战略设计分4步，我总结为“战略四标法”。
定标
定标解决的是“企业未来要成为谁”的问题，也就是企业未来10年、20年、30年的战略目标。
战略的第一本质是选择世界第一的标准，即成为世界领先的企业。
为什么要定标世界级？因为商业的逻辑是一样的，做大事和做小事的难易程度、流程是一样的，“人、财、物、供、产、销、研、服”，一个环节都不能少，都会消耗时间和精力，但定标不同，结果可能千差万别。
事实上，当我们把企业定标为世界级第一，选择做大事时，还可以收获复利价值。
第一，做大事，竞争更少。越是简单容易的事，愿意做、会做的人越多，竞争就越激烈。正因为如此，如果我们选择做大事和难事，竞争反而没那么激烈。全球私募巨头黑石集团的联合创始人苏世民在《苏世民：我的经验与教训》一书中提到：问题越严峻，竞争就越有限，对问题解决者的回报就越大。
第二，做大事，成功率更高。取高得中，取中得低，取低得下。企业经营者定标世界级第一，即使成不了世界级第一，至少也能成为高手。链家创始人左晖曾说：“选择难的路，成功的概率其实更高，更有价值。”
对标
定标完成以后，战略设计的第二步是对标，解决的是“企业向谁学才能成为世界第一”的问题。想做好对标，要解决三个问题：
和谁“对”
既然企业要成为世界第一，那么企业的战略对标对象只有一个：世界级数一数二的领先企业，学习一流的标杆思维、标杆模式、标杆认知和标杆逻辑。做汉堡，就对标麦当劳；做咖啡，就对标星巴克。
“对”什么
答案是对因不对果，对“魂”不对“形”。
企业学习世界级领先企业的标准，要透过现象看本质，找到标杆企业的底层逻辑，重视方法论和理论框架，关心解题思维而非题目本身，学其“渔”而非“鱼”。
如何对照标杆企业找差距？分享一个模板给大家：
怎么“对”
战略对标的最佳方式是成为标杆企业的用户。如果业务是咖啡，那么你要去喝星巴克的咖啡，研究它的咖啡豆、磨豆机、店面装修、人才标准等，所有的细节标准都要拿来与自己的企业进行对比。
对标是一种管理方法，更是一种战略能力。这种能力需要通过持续性地跟踪、搜集、分析、改进，只有这样才有可能取到真经。
请记住：战略对标一定不是“山寨”，而是谦卑、诚恳地学习其他企业的优长，力求青出于蓝而胜于蓝。
标准
战略设计的第三步是标准，解决的是“企业要用什么样的标准成就用户”的问题。
标准决定企业的基因。企业经营者定标、对标后，找到了自己与世界级企业的差距，接下来，就要对照世界级标杆企业的标准，以成就用户为中心，升级企业“人、财、物、供、产、销、研、服”等各环节的标准，缺什么补什么。
所有的商业竞争都是最小单元的竞争。无论企业规模大小，都要从最小单元做起，比如一个产品、一个门店等。实体零售行业的7-11，最小单元是一家家门店，电商零售行业的三只松鼠，最小单元是一个个产品系列。
案例
世界上最厉害的餐饮连锁企业之一麦当劳，在全世界120个国家和地区拥有超过37855家门店，如此庞大的企业，管理好肯定不容易。而吃过麦当劳的人都知道，走进任何一家麦当劳，所吃到的汉堡都是同一个味道。麦当劳是如何做到的？答案就是三个字：标准化。
麦当劳对标准化的追求，体现在每一个最小单元中。长度、宽度、体积、时间、温度等；汉堡包厚度、如何撒芝麻、柜台多高、肉类的肥瘦比等细节，麦当劳都有严格要求。
麦当劳为什么如此痴迷于标准化？原因有二。
标准化给企业带来的是高效率、低成本。这要求企业在创立之初就要放眼全局，树立起搭建扩张型管理体系的意识。
标准化的管理体系是可以复制的，可以支撑企业的扩张战略。尤其是企业在“试验田”验证了商业模式的可行性后，更需要通过标准化管理体系快速复制，提高市场占有率。
企业要如何升级标准呢？
高标准就是做到自己能力的极限，做到别人做不到的高度。在实践中，它有两重含义：聚焦主业，哪怕只提升 1%，也愿意多投入100%；高标准的最高境界是认知领先全行业，率先洞察并抵达行业和用户需求的本质。
超标
战略设计的第四步是超标。超标解决的是“企业如何打造自己的核心竞争力”的问题。
那么，企业要如何做才能超越标杆，成为行业里的世界级第一？
答案是迭代。
在互联网时代，我们的对手会很快反应过来快速追赶，甚至会比我们做得更好，我们随时有可能失去优势，因此，唯一的策略就是迭代。
迭代就是每日精进，日拱一卒，不停地刷新品质，这条路永无止境。
试想一下，如果企业里所有人都围绕世界级第一的标准围绕用户价值，每天学习，不断反省，持续改进，那么这家企业成为世界级第一不过是时间问题。
不断迭代要求企业具备持续学习的能力，因为持续学习才能不断创新。
功夫巨星李小龙说过一句话：“我不怕练了一万种腿法的人，我怕的是同一种腿法练了一万次的人。”
这就是持续学习的力量、迭代的力量。以上就是战略设计的“战略四标法”，希望每家企业都能找到自己的战略第一本质，然后做好定标、对标、标准以及超标，把战略落到实处，推动企业高质量发展。
