一季度，人才成为企业的主题词。企业发展，先有人才增长，才有业绩增长。如何高效推动组织增长？
下文摘选自行动教育董事长兼CEO李践老师的书籍——新版《赢利》的第四章：组织裂变，解密组织增长“四部曲”，助力企业用体系化力量驱动组织高质量增长。
本文作者：李践
行动教育董事长兼CEO
*下文整理自李践新版《赢利》，有删减
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组织的底层逻辑：
1+1+1=111
组织如何才能从单枪匹马走向千军万马呢？
在解答这个问题之前，我们要先理解组织裂变的底层逻辑。如果用一个数学公式来表达，组织的底层逻辑是：1+1+1=111。
组织，组，组合；织，编织。也就是说，组织是为了达成一个共同的战略目标，将一群人科学、有序地组合和编织在一起。最终，通过组织超越个人的力量、放大个人的力量，实现整体效率最大化。
这个世界上最具竞争力的就是组织，伟大的事业全都靠组织缔造，没有一家企业能够凭借创始人的一己之力成功。
如果一个老板创业，最后没有去发展组织，那就大错特错。因为当企业通过产品创新完成从0到1时，企业会迎来一个快速发展的时间窗口期。如果这个时候企业的人才跟不上，组织裂变的速度太慢，不能快速地从金牌复制到规模，就会白白错失这个时间窗口期，竞争对手跟上了，企业的创新红利随之消散。
而如何才能快速实现从金牌到规模呢？
组织增长公式：
业绩=人效×人数
任何组织都是从小到大发育出来的，组织裂变这件事的关键在于一号位，一号位至少要把60%的时间花在下面4件事情上：
- 搭班子：组织的“四梁八柱”
- 增人效：全球采购供应链关键人才
- 长人数：创造营销势能的兵力法则
- 建人梯：构建人才生产线
如果一号位不亲自抓这四件事，那么这件事就会没人抓，最后就成了光杆司令。
搭班子：
搭建组织的“四梁八柱”
组织发展的第一步就是搭班子——先把组织的骨架给搭起来。企业要按部就班做好以下几个动作：
组织是第一增长力，这就意味着一号位的角色需要重新定位：
过去，一号位可能是业务高手或技术专家，现在他必须成为组织设计师，职责是将各部门、各单元的能力有机地串联起来，使其发挥出“1+1+1=111”的效果。
这件事不能授权给他人，必须由一号位亲自操刀。
优秀的一号位一定是一个流程专家，他必须对组织设计负全责，对流程了然于心，对每个岗位的责权利了如指掌。
就像盖房子要先架起四梁八柱,同样，组织也有“四梁八柱”，它被称之为组织的“四大天王”和“八大金刚”。
再小的企业也要功能齐全，只有功能齐全，才能保证整个经营系统的完整性。
“四大天王”卡住组织的四件事：人、财、物、销。
人是什么？人力资源管理。通过对人的全周期管理，实现组织的战略。
财是什么？财务管理，它是经营的检测系统。经营企业的任何决策，最终都会反映在财务结果之中。
物是什么？企业的供给线，包括设计、生产、研发、物流、IT等,决定你的产品是否有竞争力。
销是什么？它不是指狭义的销售部门，而是要解决让客户知道并买到的问题，即推广和渠道。这些是企业的前台。企业想要做大，必须要把重兵压在前台。
这四件事的重要性排序为：人＞财＞物＞销。人是一切的前提，即便在组织不完善的情况下，也要首先解决选人和育人的问题；其次是财务，财务是老板的军师，它提供一套经营结果的检测系统，指导一号位和管理者做决策；第三重要的是物，决定了这家企业产品上的竞争力，没有产品力，即便“销”再怎么发力，产品都不好卖。前面三件事都解决了，最后才轮到“销”。
物有本末，事有先后。如果一号位在组织逻辑上没打通，最终就会将企业引向歧途。配齐 “四大天王”后还要继续搭班子，各自配齐副职，组成“八大金刚”。
从组织架构上来看，一号位的知识面必须宽，每个模块都要懂，人、财、物、销横向覆盖，“四大天王”“八大金刚”必须纵向发展，专精深。
搭班子是一个从上到下的系统工程，只要是管理者，就必须培养搭班子的意识和能力。
在行动教育，上到总裁，下到部门经理，都必须学会搭班子。比如，公司规定每个部门经理至少要管理6名员工。部门经理需要搭班子：从这6个人中选出3名教官，组成师父团队，由每位师父分别带教1名新员工，这样管理团队就简单多了，团队也能快速实现复制和裂变。
组织发展是一层一层往下推的，一层抓一层，层层搭班子，才能培养出更多的干部，保证人才梯队建设跟得上，真正实现人才辈出。
增人效：
全球采购供应链关键人才
班子搭好后，接下来的关键是增人效。
人效首先来自哪里？供应链这条线的研发环节。
产业链中最有价值的是两端——研发和市场，一旦企业能占据技术研发这个制高点，产品价值就会有重大突破，人效自然也能上一个大台阶。
如果你要开餐馆，你的人效来自哪里？厨师。如果你开学校，你的人效来自哪里？老师。如果你开工厂，你的人效来自哪里？技术。
无论你从事哪个行业，真正决定人效的就是供应链端的顶尖关键人才，而这种人往往也是非常稀缺的。
但越是小公司，越要找顶尖关键人才。大公司的品牌已经做出来了，用户是冲着大公司的品牌来的。而小公司没有品牌光环，用户就是冲着顶尖关键人才来的。
中小企业，在没有品牌力加持的情况下，如何才能找到顶尖关键人才呢？我们从实践中总结了三条指导原则。
追根溯源，一家企业对人才的选择标准其实是由战略目标决定的。
如果你立志要成为一只不一样的雄鹰，定位世界级标准，那么你就必须放眼全球，匹配世界级的人才，这才符合战略的一致性原理。
古人云：用师者王，用友者霸，用徒者亡。
任何一个组织要想强大，首先是人力资源强大，因为人是原点，人是一切的创造。
管理学上有一条著名的奥格尔维法则，讲的是“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，那么日后我们必定会成为一家巨人公司。”
在采购人才时，企业一定要不断地升级标准：不仅是一号位要找比自己强的人才，所有的领导干部都要用比自己强的人。这也倒逼领导者必须精挑细选，团队的战斗力也会越来越强。
全球采购顶尖关键人才，许多老板可能内心真实想法是“我没有钱，怎么可能吸引到顶尖人才？”
请注意，作为创业者，钱不是障碍，千万不能因为没有钱而自我设限。创业者的任务就是赚钱，钱怎么可能是障碍呢？只要有人，就会有钱，所以钱从来不是问题。
那么小公司怎么才能与顶尖关键人才达成合作呢？从雇佣制转向项目制合作。也就是说，顶尖关键人才不是像普通员工一样招聘来的，他是通过项目合作的方式采购来的。
譬如说：当行动教育需要一名讲战略的世界级名师时，我们会在全球范围内搜索战略领域的顶尖名师，并向他们咨询：“如果我们邀请您讲三天三夜的战略课程，您需要多少钱？”如此一来，再大的“神”也能请得起，因为我们只占用了他三天三夜的时间，他不可能开出天价。
纵使这会让企业投入不小的成本，但这些关键人才的产出更大。即便只是项目制合作，这些顶尖关键人才也会直接拉升企业的产品力，而人效就源于产品力。
长人数：
创造营销势能的兵力法则
提人效的同时，企业还要长人数。为什么要长人数？因为利润增长取决于两个要素：一是收入增长，二是成本降低。如果要实现收入增长，就要回到收入公式的原点来思考：
收入=价×量
价做大靠产品力。产品的价值做出深度，价格就有了增长空间。
量做大靠用户的复购和转介绍，它们背后都要靠营销团队支撑。
营销团队要解决两件事：一是让客户知道；二是让客户买到。前者是品牌力，靠企业投入推广的“空军”，对市场进行地毯式轰炸；后者是渠道力，靠企业有足够的“陆军”，对渠道进行饱和式进攻。
品牌力是走进千家万户，而渠道力是布局千城万店。品牌和渠道的背后，本质上是人海战术，是千军万马。也就是说，企业是先有人才增长率，才有业绩增长率。
自古以来，为人津津乐道的一个词叫“以少胜多”，实则这是一种投机思维，它是违反战争规律的。
读过《孙子兵法》的人都知道：《孙子兵法》的精髓从来不是以少胜多，而是以多胜少。其中有一句话可以作为证明：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”
如果你的兵力是对方的十倍，就可以围住对方打；如果你的兵力是对方的五倍，就可以正面进攻；如果你的兵力是对方的两倍，就可以先把对方分散了再打；如果敌我双方兵力差不多时，还可能设法一战；如果敌人兵力比我们多，那就赶紧逃走，不要打；如果敌人兵力比我们高很多，那就必须主动避开。
由此可见，孙子的逻辑是要在有足够胜算的情况下才能打。怎样才能有足够的胜算呢？核心关键就是要集中兵力，以十打一，甚至以百打一，对对手形成碾压之势。
经营企业三十余年，我有一个切身的感悟：企业一开始可能是拼智力，但打到最后，一定是拼体力。谁的人多，谁的体力就好，谁就能赢得竞争。
建人梯：
构建人才生产线
最后还要建人梯，因为企业还要解决未来可持续发展的问题。
企业的人从哪里来？显然，仅靠外部招聘不足以解决问题，企业还必须构建自己的人才生产线，源源不断地为企业输送优秀人才。
此时，企业就不仅仅是一家企业，而是一所培育人才的学校，把企业家变成校长，把领导变成老师，把企业变成人才工厂。而要想落地企业大学，首先一号位自己在学习上必须率先垂范、躬身入局。
战略从来不是一句话，校长也不是一个称谓。老板必须躬身入局、刻苦学习、努力践行、培训宣导、考评跟踪……
同时，企业家还必须为企业大学选择一位执行副校长，其核心工作就是建立大学的运营标准和制度流程；在每一条垂直专业线上都设一位副校长，由各部门负责人兼任，这就是所谓的“一套班子、两块牌子”。
这样可以让企业大学的学习更具针对性、实效性。
最后，企业大学还需要设置专门的学习官，对学习的数量和质量进行跟踪检查。
员工到底需要学什么？企业要回到战争的逻辑来思考。
什么叫战争的逻辑？训战结合，打什么，学什么。
组织最大的资产是每一位成员的时间，它不可再生，因此每分每秒都必须产出价值。所以，企业的学习必须真枪实弹，一切围绕业绩提升。打仗打什么，你就要学什么。
你是员工，那么你学习完课程后，绩效必须提升；你是管理者，学完课程后，你的思维格局、管理能级和管理效率就必须提升，你要学会选人，学会带将，学会让别人工作，学会帮助别人成功。
所有这些学习内容，最终都是为了不断提升高、中、基层的胜任力，赋予组织成员专业作战能力，从而实现业绩提升。
那怎么验证学习的成果呢？
我们要用业绩成果来倒逼领导者：每增加一个兵，必须要加100万元的业绩收入；每增加一个将，要增加1000万元的业绩收入；每增加一个帅，就要增加300万元的利润，达不成目标就得撤职。
明确了学什么，接下来的问题是怎么教。团队要进行分层标准化，建立人才生产线。
行动教育属于直营模式，因此整个营销体系就是一个金字塔结构。它自上而下分为四个层级：帅（分公司总经理）、将（团队总监）、兵（一线销售伙伴）、客（用户）。
第一条人才生产线——新兵连。新兵连由谁负责？各个分公司的将帅负责。任何一名新兵进入公司，马上就会有教官来培训他：这个组织的文化、制度、流程以及标准分别是什么？接下来，教官还会教他战术动作：第一天做什么？第二天做什么？第三天做什么？具体做哪些动作才能达标？用什么标准来评估他能否晋升？一切培育流程全部标准化了。因为只有流程标准化，才能真正称为人才生产线。
精兵连由谁来负责？集团总部的学习官。第三条人才生产线叫管培生，这条生产线是为了培养未来的将，由人力资源副总裁亲自抓。第四条人才生产线是针对团队总监的大将营，由营销副总裁亲自抓。最后一条线是针对分公司总经理的将帅营，我作为一号位要亲自抓，营销副总裁作为副总教练来辅助我。
注意，我们不是在教他们怎么做，而是给他们一套标准流程，让他们照着做就能出成果。
人才生产线的建设是一个细致活。天下大事必作于细，企业的经营管理和人才培育都需要扎到深处：每人、每天、每件事、每个动作都需要管得非常细。
企业的成功基于人，但是失败基于管理。一家公司做不起来，通常是由于管理太弱。
为什么管理太弱？因为企业从上到下都没有把精力放到组织发展上，没有做到细节管理，没有做到流程管理，没有建制度，没有建标准。
从个体户到企业家，从一个人到一群人，从单枪匹马到千军万马，这是经营中最难的部分之一。
但无论多难，这件事都意义非凡，正如丘吉尔讲过的一句名言：人们塑造组织，组织成型后，变成组织塑造我们。
