研究标杆的目的是找到企业自身与标杆之间的区隔点，把自己和竞争对手区隔开来，与标杆对手错位飞行，让自己远离竞争。

《孙子兵法》里说：“故明君贤将所以动而胜人，成功出于众者，先知也。”这句话的意思是说， 一个英明的君主， 一个贤能的将帅，之所以能动辄战胜敌人，取得一般人无法获得的成就，关键在于他们事先对对手的情况进行了深入的了解和分析。

标杆是谁：世界第一

谁才是企业真正的标杆对手？

企业真正的标杆对手是：行业内世界第一的企业。

请注意，我这里用的是“标杆对手”，而不是“普通对手”。我们要将身边的那些“花拳绣腿”“无名小卒”，比如“上海第一”“浙江第一 ” 全部排除在外，定标“世界第一”。（这里的“无名小卒”和“花拳绣腿”并无贬低之意，只是相对而言。）

请问，企业的标杆对手为什么不能是“中国第一 ”“上海第一 ”，而要是“世界第一 ”呢？

以我们课堂上的一个案例为例，有一家专注于女装的企业，我问其经营者：“谁是你的标杆对手 ? ”

她回答：“是××品牌（一个我从没有听说过的品牌）。”

我进一步追问：“这个品牌的市场规模有多大 ? ”

她回答道：“中国北部第一。”

在听到这一回答后，我告知这家女装企业经营者：“你的企业最多能做到中国北部地区第三， 第十，甚至这样的排名可能也做不久。”

我的这一预测似乎出乎她的意料，她随即询问我：“为什么？”

“因为你对标了‘无名小卒’‘花拳绣腿’。”我解释道 。

那么，为什么企业不能对标“无名小卒”“花拳绣腿”？

首先，我们要认识到，这些“无名小卒”“花拳绣腿”往往没有经过时间的验证，大多是凭借一时机遇取得了短暂的成功。

其次，《论语》里说“取乎其上，得乎其中； 取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”。 如果我们选择的标杆对手是世界第一的企业，最终可能达到其七八成的水平。但这家女装企业选择的标杆对手只是一个未经时间验证的“中国北部第一，最好的结果也只能是“中国北部第二”了。

企业在定标对手时，要选择与高手过招。不怕对手大，就怕对手小。要成为真正的“雄鹰”， 企业就要择高而立，找到行业的“鹰王” : 世界第一的标杆是谁？亚洲第一的标杆是谁？中国第一的标杆是谁？

这时，有的企业经营者可能会在心里嘀咕： 我只想成为“大雁”“麻雀”“苍蝇”，谋取微薄利润，没有那么宏大的志向。更何况，我们也打不过 “ 鹰王 ” 。

这种心态恰恰暴露出企业经营者的坐井观天和孤陋寡闻。当你局限于狭窄的井底时，满足于在低处盘旋，那么你就要接受企业很可能在激烈的竞争中被淘汰的命运。因此，企业经营者要时刻提醒自己，切勿成为井底之蛙，要与“雄鹰”并肩翱翔 。

与顶尖高手过招，才能成为顶尖高手。任正非先生热衷于与全球的商业领袖交流思想。他说：“学习很重要的一条就是和高手过招，和比你能干的人去交流，只有与高手过招才能发现自己的不足和差距，才会有危机感。只与比自己差的人在一起，只有输出没有输入，与高手过招才能成长。”

研究优势和劣势

企业找到了行业内世界第一的标杆对手后，下一步就要对标杆对手进行全面而深入的分析与研究，找到区隔点。

那么，企业要研究标杆对手的什么呢？答案是：研究标杆对手的优势和劣势。

研究标杆对手的优势，是为了对标学习标准。

当我们找到行业内世界第一的标杆对手后， 接下来我们要疯狂地向它学习人、财、物、产、 供、销上的资源配置标准。通过对照这些世界级标杆的标准，我们能够清晰地识别出自身存在的不足。然后缺什么补什么。

如果我们是经营过桥米线店的，那么就要找到世界第一的过桥米线店，去吃他家的米线，去研究他家的配料、汤底、服务流程、店面装潢以及员工管理等各方面的细节，然后对照这些标准，缺什么就补什么。

人与人之间的差距是由标准决定的，你选择用什么样的标准要求自己，就会成为什么样的人。 同样地，企业与企业之间的差距也是由标准决定的。你选择什么样的标准，就会做出什么标准的产品；你选择什么样的标准，就会吸引什么标准的用户……企业的标准决定了企业的终局。

研究标杆对手的劣势，是为了找到真正的区隔点，成为一只不一样的“雄鹰”。

什么是“区隔点”？区隔点就是标杆对手做不到，但是用户有刚需的方向。区隔点就是标杆对手的劣势。

“竞争战略之父”迈克尔 ·波特说：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场 。”

《孙子兵法》里有一句话：“凡军之所欲击，城之所欲攻，人之所欲杀，必先知其守将、左右、谒者、门者、舍人之姓名，令吾间必索知之。”

这句话告诉我们，在计划攻击敌军、夺取城邑或斩杀敌方重要人员时，要事先对敌方情况有充分了解。这包括敌方军队中的主管将帅、将帅的亲信、传达报告的官员、守门的官吏，甚至是敌方的门客、幕僚等人的姓名和相关信息。为了确保胜利，我们要对这些信息进行详尽查探。

企业研究标杆对手的优势和劣势，也要做到如此极致的地步，要研究得透彻，研究得全面，研究得深入，研究得准确，这样企业找到的区隔点才会准确；企业研究得马虎，研究得片面，研究得不准，企业找到的区隔点就会产生偏差。

成为标杆对手的用户，“他摸”

那么，现在要提出下一个问题了：企业要如何研究标杆对手的优势和劣势，找到区隔点？

想知道标杆对手怎么做，最直接、最快速的方法是：成为标杆对手的用户，“他摸”。

这里需要明确一点，成为标杆对手的用户， 并不意味着我们要盲目模仿或抄袭，而是以用户的视角，深入到标杆对手的业务场景中，通过观察和体验，“摸透”他们的产品或服务的各个细节，从而找到标杆对手的优势与劣势。

以行动教育为例，我们确定的标杆对手是世界级商学院——哈佛商学院、麻省理工学院斯隆管理学院等。接下来，我带领老师和高管团队，来到哈佛商学院、斯隆管理学院参观、学习，以用户的角度，对它们的硬件设施和软件资源进行了细致的观察，从而了解它们的优势和劣势。

除此之外，我们还可以成为标杆对手的合作伙伴，比如做标杆对手的代理商或经销商。通过这一方法，企业可以全面深入地“摸透”他们的产品或服务的各个细节，找到标杆对手做不到的、用户未被满足的需求点，从而找到自身与标杆对手的区隔点 。

 *本文摘选自书籍《错位竞争》，李践著。

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