在企业从个人定价转向组织定价后，新问题又出现了：组织基于什么逻辑来定价呢？实际上，定价的秘籍只有两个关键词：卡位与占位。什么叫卡位？我给大家分享一家企业的案例。

几年前，我们与深圳合力泰公司的董事长有过一次交流。早在十几年前，这位董事长就已经听过我们的课程，据他自己说，那次学习经历让他领悟到自己的企业必须走成本领先战略这条路，后来他用这套理论将合力泰公司做到了今天上百亿元的规模。

那一次，这位董事长又带着手下60多位高管来上课。课前，他提出希望得到我的专门辅导。我问他：“你想要听什么呢？”

董事长说：“老师，您再给我们讲讲定价吧！我想让高管都能理解得再清楚一些。”那个晚上，我为合力泰公司的全体高管讲了一遍如何卡位与占位。实际上，我那晚对合力泰公司管理层所讲的，就是自己当年在和记黄埔大楼12层会议室听到的定价“真经”。

和记黄埔是如何做的呢？其首先用到一个工具——“成本价值表”（见图8—1）。

图8—1 成本价值表

这个表的横轴是总成本，纵轴是价值。实际上，定价必须建立在对成本和价值的准确度量之上。如前所述，成本是很难计算的。除了各种显性成本，还有不少隐性成本，甚至还有机会成本、沉没成本。正因如此，和记黄埔除了有定价委员会，还在财务部门设立成本会计专岗，专门锁定成本进行一一分析。在对成本和价值了如指掌以后，其再根据自身的战略路径来选取卡位还是占位。

面对合力泰公司的高管团队，我们之间发生了以下对话：“你们现在做什么产品？定价多少？”“我们现在做显示屏，定价3元。”“好，那么竞争对手呢？”“差不多，竞争对手的定价在3.1元左右。”“你们现在一个产品的总成本是多少？”“2.5元。”“2.5元的成本，3元的定价，也就是0.5元的利润。那对手的总成本呢？”“应该在2.7元左右。”听到这里，答案就清晰了。我告诉这位董事长：“像这种情况，你们是无法卡位的。对手总成本可以做到2.7元，哪怕是定价3.1元，也有0.4元的利润，与你们不相上下。”“那我们该怎么做？”董事长急忙问道。

我回答：“你们现在必须继续走成本领先战略道路，把干毛巾拧出水来。你们要下定决心，从原材料采购成本到生产成本、从流程管控到后续服务，哪怕逼疯自己，也要把总成本降下来。”“降到多少？”董事长非常关心。

我回答得很干脆：“降到全行业第一低，越低越好。”其实，到了这里，我已经开始在讲如何卡位了。假设合力泰公司能够将成本降到1.8元，接下来就可以卡位了，把价格定在1.99元。在这种情况下，竞争对手的成本却是2.7元。也就是说，合力泰公司的定价必须做到比对手的成本还要低。这样一来，竞争对手根本无法招架。因为如果它接招，将自己的价格也定在1.99元，企业的利润公式就瞬间变成1.99—2.7=—0.71元。

假设合力泰公司能够将成本降到1.8元，接下来就可以卡位了，把价格定在1.99元。在这种情况下，竞争对手的成本却是2.7元。也就是说，合力泰公司的定价必须做到比对手的成本还要低。这样一来，竞争对手根本无法招架。因为如果它接招，将自己的价格也定在1.99元，企业的利润公式就瞬间变成1.99—2.7=—0.71元。

这个时候，合力泰公司就会把对手逼入进退两难的境地：接招，亏得很惨；不接招，客户会被合力泰公司的价格优势大量吸走，输得更惨。一旦对手熬不住合力泰公司的卡位战，合力泰公司就可以慢慢等待时机去收割“韭菜”了。

细心的读者应该已经发现了：卡位是与成本领先战略配套使用的。正是从这个意义上，我们才说定价就是战略，定价就是要把自己逼疯，将对手一击致命，这就是卡位的巨大威力。

那么，什么是占位呢？占位其实是定价的另一端：你的成本要高于竞争对手的定价。这意味着你必须选择价值创新战略。我们来看一个非常典型的占位案例——钟薛高。

请问，一支雪糕能卖多少钱呢？像蒙牛、伊利这样的大众品牌雪糕，定价在2~5元。即便是定位高端的梦龙雪糕，单支价格也不过10元。但是，你知道钟薛高的定价是多少吗？钟薛高的雪糕最高定价66元，即便是最便宜的雪糕，定价也超过了20元。

正是这66元的天价雪糕，令钟薛高在2018年“双11”一战成名，成功“出圈”。甚至可以说，正是得益于高价定位，钟薛高才真正流行起来。

你可能会好奇，这么贵的雪糕消费者会买账吗？事实证明，单价高达66元的“厄瓜多尔粉钻”雪糕竟然在15个小时内卖出了2万支。那么，是什么支撑了高定价，还让消费者心甘情愿地买单呢？这靠的正是钟薛高的价值创新战略——从外到内全部做了差异化创新。

首先，从外形上看，钟薛高的“瓦片雪糕”以中国建筑的瓦片作为设计原型，完全区别于传统雪糕，非常具有辨识度。

其次，在雪糕的原材料上，钟薛高更是不惜下血本。以定价66元的“厄瓜多尔粉钻”雪糕为例：其主要原料粉色可可豆的产量稀少，在整个南美洲和非洲的可可丛林里，几万棵树里才有一棵能长出粉色可可豆；其原料中的柠檬柚产自日本高知县，这种柚子树20年才能长成，产量还特别少；就连雪糕棒，也是由达到国家食用级标准的可降解的全纯秸秆制成的，其成本是普通雪糕棒的10~30倍；甚至其雪糕托盒的材质也是婴儿食品级……

最后，从制作理念上看，钟薛高颠覆了雪糕是垃圾食品的理念，其核心产品真正实现了零添加，没有香精、色素、防腐剂，更不含乳化剂、稳定剂、明胶等化学物质。

一番创新下来，虽然其雪糕的定价是一支66元，但是其成本就接近一支30元。所以，即便钟薛高定价远高于竞争对手，其产品也受到了客户的热烈追捧。数据可以证明这一点：2020年“618”电商日，刚开场3分钟，钟薛高的销售额就超过去年全天，当日更是卖出60万支雪糕。

与卡位一样，占位也是要与价值创新战略配套使用的。如果你是钟薛高的竞争对手，那么现在你会发现：钟薛高的成本都远远高于你的定价，所以在客户心目中，钟薛高与其他雪糕品牌完全不同。

如果你要选择占位——抢占价格高位，那么就必须匹配价值创新战略，你的逻辑很清晰，就是要用更高的资源配置打败对手。因此，你要在产品和服务的品质上做到极致：最好的原料、最好的服务、最好的体验……毋庸置疑，你的成本投入会被迅速拉高，最好是远超竞争对手的定价。此时，你就在定价上与竞争对手拉开了距离。但是，高定价的背后一定是超高的产品品质和服务品质、市场第一的客户价值，你必须让客户感受到贵有贵的道理，让客户觉得物有所值，这样才会真正得到客户的认可。

这时，对手面对你的占位定价，敢提高价格吗？答案是否定的，因为你的成本都比他们的定价高。他们一旦提高定价，立即就会损失一大批客户。客户的眼睛是雪亮的，他们不会花高价去消费低价值的产品，高品质产品从来都需要大量成本投入。反过来，他们敢降价吗？也不敢！因为打价格战会让他们陷入更严重的亏损。最终对手左右为难，涨价涨不起来，降价也不敢降，只能苟延残喘甚至直接出局。

我们最后总结一下，战略定价法的逻辑要基于4点（见图8—2）。

8—2 战略定价模型

• 基于战略。战略是标准，如果你要做世界上最好的服装品牌，那么你的定价就必须高；相反，如果你想做类似优衣库的大众化品牌，那么你的定价就要尽可能低。所以，你首先要把战略想清楚，否则你就不知道该往哪个方向定价。

• 基于对手。请注意这里的基于对手不等于跟随对手定价，而是要与对手错位竞争。当对手选择价值创新战略时，你要卡位定价；当对手选择成本领先战略时，你要反过来占位定价。

• 基于用户。用户随时随地都在衡量付出的价格与得到的价值。用户选择购买你的产品，归根结底是因为你创造的用户价值大于用户付出的成本。因此，定价的前提是要基于用户价值来创新，你必须创造不可替代的价值，如工艺、技术等，无论如何，你都要体现出不一样的用户价值。如果你再做一个和对手一样的东西，那么用户的使用体验没有变化，大概率不会买单。

• 先定价，再做产品。这句话非常经典。先定价意味着先考虑用户与市场，而不是先做产品。否则，企业一旦做了产品，再来定价就来不及了。所以，定价一定要前置。事实上，在你的商业模式设计出来以后，用户价值就设计出来了。这时，你还不能开工，而是要先把价格想清楚。否则，你的产品就没有针对性，就容易滞销。企业定价一定要以用户价值为导向，找到市场空缺的价值区间，然后再来做产品。

经营企业30多年，我们从顶尖高手身上看到：大部分高手定价都是取高不取低。为什么？因为取高的背后意味着你的标准上去了，这会倒逼你的资源配置往上走。需要澄清的是，提高定价并不是为了增加利润。实际上，利润是卡死的，可能就只有20%，剩下的利润空间要全部用于海陆空的建设、用户服务、研发、设计、品牌等，最后，你要把这些利润全部用到市场和用户身上。

现在我们再回到之前的降价案例。参观过和记黄埔的定价委员会后，我们回到公司马上学习、反省、改进。原本我打算召集所有子公司总经理培训降价的，现在意识到自己的失误了。面对竞争对手降价抢客户，公司非但不能降价，反而要涨价。接下来，公司产品开始全线调价。

怎么调价呢？第一，开发新产品；第二，改良老产品。当然，这次开发新产品的标准非常高，对广告牌进行创新，结果推出新产品以后，几乎所有客户都放弃了老产品，转而购买新产品。比如，当时公司为奥迪汽车、雅戈尔衬衫、泻立停等多家企业都做了广告牌的创新设计，深得客户的一致好评。这支撑了我上任之后的利润翻番。

数月前，我在上海虹桥机场候机，看到《第一财经》栏目在采访一个人，这个人是一家上市公司的董事长，这家上市公司叫圣农。这位董事长告诉记者：我们一生只做一件事情，并且要把这件事情做到极致……最后，我在听到其财务数据时，吓了一大跳。这家上市公司业务非常单一，专注于养鸡，而且只养白羽鸡。但是，其年收入是140亿元。更吓人的是后面的数字：税后利润40亿元。

听到这位董事长所使用的语言，我仿佛有一种似曾相识的感觉，内心不禁冒出一个念头：他会不会是我们的学员？所以，我立刻向集团销售管理中心负责人求证。果不其然，这位董事长就是我们“赢利模式”第59期的学员。也就是说，这位董事长十几年前就“潜伏”在我们的课程里，并且把这套定价方法用在企业经营上。经过十多年的聚焦深耕，圣农今天已经成长为一家年营收百亿元的企业。

我们还服务过一家企业是湖南的口味王，这家企业的董事长在15年前上过我们的课并持续复训，他的团队也一直来上课。当年这位董事长第一次来上课时，整个槟榔行业的价格战正打得一塌糊涂，每包槟榔的价格降到2元，这导致行业越做越乱。上完课后，这位董事长转换思路——走价值创新路线，从原料采购、生产流程、品质把控、精准定位市场，到重新定价，一切为了给消费者提供最好的槟榔，最好的服务。经过10年的努力，这家企业成为百亿级的行业龙头。2020年6月，我们还为这家企业做了400多人的“浓缩EMBA”专场。2020年11月，我们在长沙讲课时，这家企业的董事长专门来找我们，并给我们带来了这家企业100元一包的最新主打产品，董事长说这在市场上抢手得很。目前，在湖南这一产品的高端市场中，口味王的市场份额占据了七成。

讲这两个例子，我想说明什么？当企业的战略清晰、用户价值明确时，你的定价最终就决定了你的产品创新，决定了你的标准和品质。你要有世界级定价，就要做世界级产品。从这些学员的案例中，我们也看到了定价定天下的逻辑。在经典的营销4P中，定价绝对是当之无愧的王中王。