9月9日-10日，“第7届企业家校长节”隆重举办。行动教育优秀校友代表名创优品创始人、「浓缩EMBA」43期校友叶国富；波司登品牌创始人、「校长EMBA」71期校长高德康；今麦郎董事长、「校长EMBA」71期校长范现国；远元集团董事长、「校长EMBA」18期校长郑远元受邀出席，并发表主题演讲，以下为演讲实录，内容有部分删减。

名创优品创始人 叶国富

《迈向全球化超级品牌》

各位校友、各位师弟师妹，我是老学长了，非常感谢李践老师给这个机会，在这里跟大家做交流和分享。今天，我的主题是《迈向全球化超级品牌》。

大家认为，当下最大的风口是什么？是新能源和品牌出海，其中，品牌出海就是全球化，如何做一个全球化的企业？

我首先跟大家介绍一下名创优品，我们做女人和小孩的生意，近6年，全球零售额合计达到1千亿，全球门店数量超过6千家，门店遍布107个国家和地区。另外，疫情三年，我们上市两次，分别登陆美股和港股。分享这些，只是想告诉大家，不管经济环境多差，只要你足够优秀，一定会赢得社会和资本的认可，一定要学会穿越周期。

我非常认可李践老师讲的迈向第一。企业一定要做到第一，不管做到哪个第一，因为资本市场非常欢迎行业第一。

我经常思考，诞生于中国的品牌如何走向下一个时代？现在国内非常内卷，竞争非常激烈，中国企业的未来在哪里？我研究了上千家全球优秀的企业，得出了伟大企业的三个结论。

三个超级，成就伟大企业

1、超级平台。

如果要成为全球有影响力的品牌，必须做成超级平台，比如亚马逊、阿里巴巴、京东……只有成为超级平台，才能活得更久，才有定价权、话语权，才更有影响力。

2、超级技术。

做企业，走哪条路线要想清楚，路线不要搞错了，不要一会儿做平台，一会儿做产品，一会儿搞技术。你的核心竞争力到底在哪里？像苹果，目前全球最大的企业，市值约等于我们国家1/5的产值。中国的超级技术，是华为，当下最火的超级技术，是特斯拉，这三个超级技术，他们走的路线，是极少人能走的路线。超级平台靠运气，碰到了，就做成了，而超级技术，是需要门槛的。

3、超级品牌。

99%的企业要走的路线是第三条，超级品牌。星巴克，市值1300亿美金。农夫山泉，300亿规模。他就聚焦一个细分领域，做到第一。

每一个老板都有机会成为中国首富，不要小看一个做产品的公司，把产品符号，做到全球数一数二，都会带来巨额的财富。

商业进入小而精的时代

做老板，一定要记住趋势的变化。

今天的商业进入什么时代？进入小而精的时代，过去是大而多的时代，而现在，我们聚焦一个领域的企业，活得很好，疫情越严重，他们活得越好，所以大家一定要认识趋势的变化。

我认为，企业家最大的能力是对趋势的判断。再举一个例子，苹果和诺基亚，诺基亚辉煌的时候，市值2千亿欧元，但是到2007年，苹果出来了第一代手机，诺基亚的老板去买了苹果手机，往地上一丢，碎了，就说，苹果没有未来，不耐摔。他的认知是手机要耐用，他忘了消费趋势的变化，手机已经逐渐转向智能化。

这就是企业家，对趋势的判断失误可能会对企业造成毁灭性的打击。

今天的产品趋势是小而精，不是大而多，所以大家回去要敢于砍项目，不要做那么多，做多的可能都死了，做少的反而活得很好。

判断趋势变化是企业家最重要的能力，如果趋势判断错了，你做再多，再努力，再勤奋，都没有用。

消费进入兴趣消费的时代

基于名创优品，我看到消费行业发生了哪些趋势变化？

消费者的选择决定了商业业态和趋势变化。

今年是改革开放45年。80年代，中国的消费趋势是低价，2010年开始，消费开始走进性价比时代，这时候三个品牌诞生了，小米、优衣库和名创优品，被称为性价比代表性品牌。到了今天，性价比已经不能满足消费者了，因为满大街都是性价比，现在进入了兴趣消费的时代，你的东西不仅要有性价比，还要让人产生兴趣。

为什么华为的手机要跟徕卡合作？因为现在消费者买手机，不仅是打电话，通讯，更重要是照相，消费者的兴趣点是照相，所以华为跟徕卡合作，他知道消费变了，现在是兴趣消费。近几年，几个品牌发展很好，乐高、迪士尼、Lululemon，也是这个道理。

大家不要认为兴趣消费是个小市场。兴趣消费，是我2020年首次提出的消费趋势变化，后来，抖音在2021年提出兴趣电商，为什么抖音里面的内容你都无比感兴趣？因为他死死抓住了你的兴趣点，疯狂的营销，这就是下一个时代，兴趣消费会改变我们的消费结构。

兴趣消费里最重要的词叫情绪价值，情绪价值远远大于功能价值。诺基亚解决了功能价值，苹果带来欢乐的情绪价值，无用的东西永远大于有用的东西。女士买包，如果讲功能，10块钱就可以了，但是为什么有人会花几百、几千、甚至几十万买包呢？因为情绪价值远远大于功能价值。

名创优品如何基于兴趣消费趋势做转变？

第一，由渠道品牌升级为自建渠道的产品品牌。

只有产品品牌才能穿越周期。聚焦兴趣消费，名创优品定义三个“好”，好看、好玩、好用。好用是性价比，好看是情绪价值，好玩也是情绪价值。好看，就是产品一定要设计的颜值很高，颜值即正义；好玩，产品一定要给大家带来愉快的心情，可爱可以治愈一切。好用，做消费品，要让用户用你的产品后觉得很有意义。

农夫山泉有点甜，你能喝出来甜吗？喝不出来，你认为的有点甜来自于心里感受，来自于认知。

消费者的认知决定了消费价值，消费者认为你好玩就好玩，消费者认为你能给我带来情绪价值就带来情绪价值，因为情绪价值是无用的，是虚的东西，所有虚的东西远远大于实的东西，虚的东西是最难把握的，要掌握人内心的世界。

名创优品的每个产品都很漂亮、很可爱、很治愈，我们的用户群体看到之后，本来不想买，都要买N个。喝水，随便一个纸杯子都可以，但名创优品的杯子，今天跟芭比联名，明天跟漫威联名，这就是满足情绪需要，产品的开发逻辑一定要变。

第二，由零售公司升级为内容公司。

现在，我们要从零售公司升级成一家内容公司。兴趣的背后是内容。因为内容成就流量，流量成就商业，为什么抖音牛？因为抖音上有千千万万个博主在创造内容，因为抖音里有很好的内容。

做生意本身就是做流量，流量的背后是内容，所以我们现在也非常重视内容营销。

做内容其实很难，但未来，任何企业都要变成一个内容公司，大家不爱看广告，但是喜欢看故事。你要把品牌和产品，拍成一个个短视频，变成故事打动消费者，好的故事，看一遍就记得住。

名创优品今年的定位是“以IP设计为特色的生活潮流品牌”。回到品牌，前几天，我跟迪士尼全球老总一起吃饭，他说名创优品为什么能到全世界开店？我跟他讲，任何一个伟大的企业，一定是开创了新的品类，名创优品开创了生活潮流品牌，我们把小东西做得很潮流。

为什么要做潮流？全球大部分国家都在进入老龄化社会，老龄化社会最大的问题是什么？老年人很多，但是，没有一个人愿意做老人，都想把自己变得很年轻，变年轻的第一步是变得很潮。你看，老年人想潮，年纪人更想潮，潮流是一个趋势，潮才能紧跟时代。

这是我们当下最火的IP，宝可梦是全球日本第一IP，侏罗纪公园、迪士尼、Hello Kitty，包括刚刚上映的电影《芭比》，消费者非常喜欢。男人至死是少年，女人至死都要扮可爱，可爱不是年轻女士的专利，是所有女人的专利。

为什么要跟全球IP的联名？有什么好处？每一个企业做不大，往往最大的瓶颈是两个瓶颈，一个是产品创新的天花板，一个是市场拓展的天花板。跟IP联名，能够打破产品创新的天花板，因为大家知道迪士尼是全球最顶级的创意公司，我跟他联名，相当于借用了全球最顶级的创意人才。

什么叫生意？生意就是生生不息的创意，这是对生意两个字最简单、最本质、最精辟的理解。做任何企业，你都要有不断的创意，没有创意，连苹果这样的公司都得死。

第二个，市场拓展的天花板，很多企业，只做广州市场，只做中国市场，肯定做不大，或者是增长到一定程度就会有限，怎么办？去做全球化。现在比较大的企业，都是全球化的企业。

名创优品作为一个中国品牌，如何到美国开店呢？美国可以不认识名创优品，但他一定认识迪士尼，认识芭比，通过芭比和迪士尼买名创优品，美国的市场就拓展开了。IP设计是全球化的核心抓手，通过IP，带动品牌，走向全球化。

第三，由顾客导向升级为用户导向。

过去讲顾客，顾客有什么缺点呢？没有互动，买完就走。没有互动就没有黏性、缺少认同，只是一个简单的买卖，但是今天，所有的品牌要做用户，用户是双向奔赴，很强互动。

今天我们感谢有互联网，小红书，抖音等等，让每个顾客买了产品后，好与不好都可以在网上评价，企业要善于跟用户互动，把他变成铁粉。每个用户的意见都很重要，用户的评价决定企业的生死。

好的内容，好的用户体验是可以带来强大的销售和口碑。

包括李践老师的课，所有课都是靠口碑营销，我都给李践老师做了很多转介绍，我身边的朋友一说要上课，我说你要上李践老师的课。「浓缩EMBA」，三天两夜，该学的都学好了，工具那么简单那么好，不要学太多，学太多会把企业学死的，聚焦到李践老师的课就够了。

做品牌，一定要注意口碑，做用户，背后也是口碑营销。我想，不仅我在外面推荐李践老师的课，在座的学员都会推荐李践老师的课，因为李践老师确实帮助企业成长，我都有16年的学龄了，今天像回到了学校一样，没有陌生感，有亲切感。

我今天讲的都是干货，我愿意在这里奉献给同学，希望大家都可以成为行业的第一名。

上一个十年，名创优品让中国人开心，下一个十年，名创优品要让全世界开心。

实现这个目标，我认为名创优品有两个抓手，一是中国供应链，背后是性价比，二是全球顶级IP，打造全球化超级品牌的两个抓手，中国供应链加全球化IP走向全球。让消费者开心的品牌，终究成为超级品牌，名创优品的符号就是开心符号。

波司登品牌创始人 高德康

《择高而立，迈向全球领先》

做企业就要择高而立，永争第一

40多年前，创业的那一刻，我就有做世界第一的梦想，波司登的创业，缘起1975年初夏，我看到中国登山队从北坡登顶珠峰的报道，这个新闻震撼了我。他们穿的登山服，让我首次认识到服装的功能性和专业性，从那时候我就想，有一天我也做一件能登上珠峰的羽绒服。

1976年秋天，我组建了缝纫组，开启了波司登的创业历程，从来料加工、贴牌代工、品牌授权到自主品牌的发展历程。1992年，我们注册了波司登商标，开始打造自己的品牌，当时，我们就在全球68个国家和地区，进行了波司登国际商标注册，那时，我就想做一个世界级的品牌。

在波司登的整个创业过程中，我们做的每一件事都是创造唯一、勇争第一，必须高度极高、速度极快、成果极好，做行业唯一，做中国第一，做全球领先。

波司登，之所以有今天的发展，最根本的动力之一，就在于我们始终是择高而立，以终为始。从最开始，就确定了打造世界名牌、全球领先的战略目标，以终为始，指导企业阶段性发展，倒推企业行为，站在高起点，以高定位、高标准要求自己。

品牌的择高而立 - 高举高打

首先，品牌的择高而立 - 高举高打。

品牌是企业发展的最高领导力，消费者信赖是品牌最大的财富。波司登对品牌进行持续的塑造、培育、提升和创新，使波司登成为消费者心中的羽绒服第一品牌。

波司登的第一支广告，在央视投放，起到了非常好的效果；1998年，中国国家登山队身穿波司登自主研制的羽绒服，成功登顶珠峰；我们又跟随中国科考队，远征南极北极，成为唯一征服世界三极的中国羽绒服品牌；在北京机场、上海黄浦江畔进行高势能的品牌传播；2006年，冬奥会上中国运动员身穿波司登比赛服，一夜夺冠，实现了中国冬奥会金牌零的突破......这些都是波司登品牌为了择高而立做得一些努力。

波司登的产品设计、工艺、标准等，都达到甚至超过国际领先水平，通过一系列高举高打的品牌策略，成功抢占消费者心智。大品牌、好品质、羽绒服代名词的品牌认知深入人心。

但是在过往发展中，我们也走过品牌低端化的弯路。

2014年左右，波司登品牌势能下降，品牌严重老化，品牌的能量和消费者认知弱化，变成“爸爸妈妈”穿的羽绒服。经过一段时间的迷茫，我们决定回归“高举高打”品牌发展模式。

2018年至2020年，我们明确羽绒服专家品牌定位，聚焦顾客价值，激活品牌力量，提升品牌高度；2021年至2023年，做实定位，从单一销售规模领先到品牌综合性全球领先；2024年至2027年，发力全球市场，晋升世界品牌。

这几年来，我们先后参展纽约时装周、米兰时装周、伦敦时装周，参加国家级品牌活动等，持续做高品牌势能，升级消费者心智。同时，抓住内容消费新时代机遇，发力新媒体、自媒体、社交媒体，赢得更多年轻消费群体的关注和青睐。

波司登的品牌价值是885.69亿元，稳居行业第一。波司登用时间证明，品牌一定要往高处走，才有未来。国家对品牌建设的重视程度、支持力度、推进强度在不断加码，打造一批有成就、影响力的中国品牌，是推进品牌强国建设的时代命题。

产品的择高而立 - 高价值感

第二，产品的择高而立 - 高价值感。

产品的高价值感来自哪里？

必然是极致的创新，聚焦一个点，宽度一厘米、深度一公里，不断创新深挖。

在细分领域做到全球领先的企业，都有一个共同的特点：在技术上，永远被模仿，始终没有被超越，这就是领先、这就是竞争力。

不可复制的创新才是真正的创新，才是核心竞争力。

我创业至今最难忘的故事发生在1994年，当时波司登遭遇了创业以来严重的发展危机，由于缺乏市场调研，造成当年生产了23万件羽绒服只卖出了8万件，当时2千多万元的产品，全积压在工厂上，银行上门催债，企业到了生死关头。

我的经验告诉我，一定是市场出了大问题。

于是，我考察市场，很快就发现了产品存在的五大问题。问题发现了怎么办？针对问题创新改进，采用最先进的面料，修正版型，改进工艺等，让羽绒服更保暖、更轻薄、更美观，开启了中国羽绒服行业的第一次时尚革命。

新产品推出后，生产68万件，销售62万件，首次实现了销量全国领先，获得了俄罗斯圣彼得堡国际博览会金奖。

这一次危机和变革，让我感受到产品一定要让消费者有高价值感，只有为消费者创造价值，消费者愿意为你的产品买单，企业才有发展和未来，才能形成真正的创新引领的能力。

这几年，我们聚焦时尚创新和功能创新两个维度，和国际一线品牌对标，整合全球优质资源，夯实产品的高价值感。

时尚创新方面，携手国际知名设计师发布联名系列，连续两年携手爱马仕等，并首创新时代轻薄羽绒服，为行业开辟了全新的品类空间。

功能创新方面，聚焦尖端领军产品研发，针对不同场景、不同功能，开发不同品类，构建不同功能体系。只有创新的产品，才有强大的品牌力。

渠道的择高而立 - 高势能

第三，渠道的择高而立 - 高势能。

渠道决定了你和谁站在一起，锁定高势能的渠道，就意味着品牌有机会和更优秀的品牌同台竞争。

从创品牌开始，波司登就不能在批发市场销售，而是一定锁定高势能渠道。

在90年代，我们进入王府井，沈阳中心等当时最高端的渠道，要最好的楼层、最好的位置。

过去，我们进行了大刀阔斧的渠道更新，对渠道质量、渠道结构、渠道布局等进行了全面的优化，逐步开大店、关小店，提店效，加速提高店铺形象，提高渠道势能，向时代主流渠道前移。

波司登对标全球领先品牌，在南京西路开设品牌全球首家高端概念体验店，强化高端品牌形象，在英国伦敦的波司登旗舰店，位于伦敦西区的黄金地段，对品牌的形象持续提升。

今年是波司登转型迈入新阶段的开局之年。

一方面，对现有的门店进行迭代升级，打造符合未来消费趋势，高职能、高颜值、强体验的品牌标杆门店。

一方面，在数字化时代，线上和线下门店的融合是必然趋势，所以，品牌也应该是线上和线下一体化经营思维，以消费者为中心，打破边界，全渠道、融合创新，全面拉通，推动全域零售的融合发展，协同发力。

人才的择高而立 - 高自驱

第四，人才的择高而立 - 高自驱。

人才资源是企业的第一资源，人才工程是企业的一把手工程，任何事业的发展离不开人才的推动。我经常说，有好的项目，没有合适的人才，再好的项目也不能做，有了优秀的人才，才会有成功的项目。

波司登47年创业，最大的收获之一，就是凝聚了一大批和企业基因匹配对位，价值观理念相通，对组织高度忠诚，能够高自驱拿成果的优秀团队。

选对人方面，我们一直强调，选对人比培养人更重要。要辨别清楚谁是组织对的人，要找准有使命感、有高自驱力、有永争第一性格基因的优秀人才。

培养人方面，我们的做法是有强自驱成长意愿的人才优先培养，并建立波司登特色的鹰系人才培养体系，建立职业发展双通道，让员工更清晰自身的发展路径，畅通人才发展通道。

评价人方面，以价值贡献作为评价标准，再加之自驱担责的态度以及价值创造的结果，让有能力、有责任、有态度、有贡献的员工和团队得到丰厚的回报。

我们波司登的人才理念是：

让想做事的人有机会

让能做事的人有舞台

让做成事的人有收获

这几年，我们强化激励机制变革，推进股权激励机制，合伙人机制，使核心团队的个人绩效和组织目标进行强绑定，激发成员自己拿成果，成为利益共同体，事业共同体，从而成就一支自驱拿成果的优秀团队。

人才兴则企业兴，人才强则企业强，人才是企业最核心、最宝贵的可持续发展资源。

数字化的择高而立 - 高维布局

第五，数字化的择高而立 - 高维布局。

数字经济是推动经济高质量发展的重要引擎，数字技术和传统产业的结合，是未来最确定的发展机遇。

我们波司登来说，要做到全球领先，必须要数字化变革。这几年来，我们从长远发展角度，推动数字化变革，将数字化变革确定为一把手工程，以消费者需求为中心，加快从传统经营管理向数字化经营管理转型。

我们聚焦用户、零售、商品，推进新一代数字技术和传统的经营模式深度融合，把大数据融入到企业设计研发、采购制造、仓储物流、零售运营，跟客户服务等关键环节，实现了以消费者为中心的数字化，形成了基于大数据的平台化设计、智能化制造、网络化协同、个性化定制、服务化延伸、数字化决策新模式，使企业的运营效益决策准确度、协同效力、人才效力得到大幅提升。

数字化转型一定是技术和业务的高度融合，是技术变革、业务变革、能力变革，更是认知思维的变革。

今天的传统制造业早已不再传统，未来，我们将继续以消费者为中心，站在高维竞争角度，布局数字化变革，推动数字化落地应用到企业经营管理的全过程，最终实现办公移动化、业务在线化，运营数字化，决策智能化的数字化转型目标。

最后，再次感谢行动教育，创业路上，有的人是看到才相信，而有的人是因为相信而看到。衷心祝福所有的企业家都能够在这个伟大的时代，实现自己的梦想和价值。谢谢大家。

今麦郎董事长 范现国

《从定位到定位生态，打造第一的现象级爆品》

我们观察事物的时候，要看背后的逻辑，我称之为钟摆效应。钟的左右摇摆，虽然看起来距离相同，但若非如此，它就会停下来。

如果我们选择高处而立，要成为第一，如何才能成为第一呢？一万米高，就要做到一万米深，这就是钟摆效应。

学习东西要学得深，思想的碰撞要洞察事物背后的逻辑。学习了架构、组织、流程、奖赏机制等等以后，你会发现，组织架构承载了战略问题，流程导航解决了战略解码问题，奖赏机制解决了团队势能问题，但，这还没有到最深层次的问题。

学了很多以后，你会发现，很少有人会思考自己。如果你学到的知识，回去不能转化，不能转化成自己的认知，你会发现，想一万米深，结果老板本身挖了一米就停止了，你会发现，老板最容易犯的错误是战略上出了问题，却从战术上找原因，自己得了病，却让团队吃药，企业的病永远治不好。

为什么做企业这么难？因为在产品上，老板得是一个心理学家，还得成为一个艺术家，在生产上，老板得是一个制造的科学家，在管理上，老板还得成为一个哲学家。

我认为，今天真正的老板要想把企业经营好，你的产品不再是过去理解的产品，你至少是1后面加4个0的产品，你才能胜出。不要把品牌、兴趣爱好和产品割裂开，应该做一个整体，首先要找到“1”，做了渠道生态以后，你多了一个0；做了品牌生态以后，你又多了一个0。

生意之道，产品为王。产品品牌、产品创新首先都要有一个“1”，比如对产品极度的热爱。不同的人有不同的热爱。但你会发现，都极度热爱自己的产品。

行动教育为什么办得好？因为课程不断迭代更新。我认为企业家的靶心效应就是生意之道，产品为王。

过去学定位的同学很多。定位发展到今天，不再是一句话、一个点，应该是一个定位生态。

我们每位企业家择高而立，一万米深。首先要复盘自己找不足。因为任何的企业战略中老板都是1号位，也就是说老板是企业的天花板。想要1万米高，但老板本身1千米高，团队也很难1万米高。

真正的创新少之又少，盲目的创新却很多，快消品每年上新8万多个、食品饮料每年有6万多个、一年下来存活的只有13%、两年下来6.5%、三年下来3.25%、三年后超过3%的不多。是什么原因导致企业家费了这么大劲，产品最终没有存活下来呢？

你会发现：多数研究的产品只是产品自身，并没有从占领顾客心智认知的角度去思考产品。“1号位”要真正懂得，产品占领心智才是产品创新的本身。只有数一数二的企业才能找到打开消费者心门的密码，把产品送进心里，大部分企业都残酷地死在了消费者的心城之外。

企业竞争已经进入高维竞争时代，产品为什么要做少不要做多？就像李践老师教给我们的，一米宽一万米深，要做尖刀产品。

做好产品，首先要明白人类的大脑是如何学习的？大脑每天有数以亿计的处理信息量，我们的交流、工作、看到的物体几乎消耗了人类脑能量的2/3，怎么办？

你会发现，少就是多，多就是少。实际上，人类的大脑是先有概念，再看到物体，人类看到的物体实际上不到5%，95%是看不到的，因为我们脑子里没有这样的概念范畴，所以做产品的时候，要知道消费者的概念范畴是什么，然后再摆到他的面前，他才能看到。如果你没有抓到他心智的概念范畴，即便你的产品摆在了他的面前，他也是视而不见。

品牌的核心是形与象。

形是体，让顾客认识你。当我们在企业中开产品会时，内部都是第一思维，都在说怎么样的决策，你会发现，行业第一走过的路，大家会认为是最科学、最安全的，其实恰恰相反，只要你走在了行业第一的后面，你只是抬轿子，你成长不起来，还会成为第一的肥料。

象是魂，让顾客爱上你。产品是一，是我们各位老板工作的靶心，其余的品牌随着时代的变化，内容为王，让顾客爱上你。比如一个人，形是你本人，象是你的着装、发饰、言谈举止让朋友爱上你，不要割裂。即便是一个广告，也是形与象，“常喝凉白开，笑容自然来”，成功的广告也是形与象，叫场景画像。

没有任何一家企业强大到不可以被挑战，也没有任何一家弱小的企业不可以去竞争。

小企业不是不可以去竞争，关键要找到规律，规律是什么？创新来自创旧，任何一个强大的品牌都有与生俱来的劣势，只要抓住牛鼻子，没有牵不走的牛，关键要找到规律。

很多企业最容易犯的错误是什么？一是跟随，行业第一做什么我做什么。第二，天马行空，做了一个孤岛，也很难成功。

不要建孤岛，而要做品类的升级，把山下牛舍的牛牵到山上，山下的牛舍就是你行业最强的竞争对手，只要你抓住他的牛鼻子，巨大的势能会跟你上山，因为人的心智很难改变，你建一个孤岛，建一个新的品类，需要花大量的成本教育消费者的心智。

你会发现，汽车牵走了马车的牛，高铁牵走了绿皮火车的牛，智能手机牵走了功能手机的牛，拉面范0油炸一定会牵走油炸面的牛，为什么？企业只是用巧劲。你看大环境，世界总是靠热情和冲动在改变，世界总是靠冷静和理智在维持，推动世界改变的往往是黑天鹅效应，推动行业进步的，是新品类、新物种。

有时候我也会说，在中国，干企业是真累，当消费者是真爽，因为中国企业家推陈出新的速度是世界之最。

一个伟大的战略开始并不那么光鲜，只有顶尖高手才能捕捉到微弱的光。我们开始做凉白开的时候，即便在企业内部，有时候大树的种子比玉米的种子还要小，但是大树的种子可以长成大树，玉米的种子只能长成老玉米。

消费者的心智很难改变，能改变心智认知的有两点规律比较明显，一是藏在老祖宗千百年来留下的常识里，越大的创新，有时候反而是常识，比如凉白开，一是藏在竞争对手强势中的劣势里，无论多大的牛，都有一个鼻子，这就是规律，创新的时候要找这个点。

我们开发产品的时候，要借势历史文化，看老祖宗给我们留下了什么，我们开发产品就像一个打火机，我们不要拿着打火机在空中乱转，消费者心中的燃料你找不到，你很难点燃。

老祖宗留下生水寒，熟水暖，凉白开养肠胃，生水解口渴，但是熟水解体渴。我们开创了全球第一条熟水无菌灌装生产线，行业协会说我们熟水品类开创者，其他的纯净水、矿泉水，都是舶来品，熟水是老祖宗留给我们的财富。

无论是凉白开，还是拉面范，做企业一定要记住一句话，生意之道，产品为王。企业家是产品的第一责任人，在今麦郎，12组研究产品的人，分到企业由我亲自带。为什么今麦郎这几年被业界称赞，出了几款现象级的产品？企业家应该找出自己的岗位画像，研究自我，把主要时间，放到战略最重要的事情上。

关于拉面范这个产品，1958年，日本发明了油炸面，因为日本的饮食文化是炸天妇罗，我们老祖宗的饮食文化是蒸煮，健康文化第一是减油，第二是减糖，第三是减盐，为什么拉面范一定会牵走油炸面的牛呢？国家有要求，人们有需求，所以它一定会实现这个目标。

从定位到定位生态，我认为要从内在品质、外在颜值、占领心智、体验超值、品牌增值几个方面入手，内在品质是产品的“1”，后面四个要素就是四个0，我们要打造产品，就打造1万分的好产品。

无尖不商，是人类的心智密码，也是企业家的心智密码，这个尖，不是汉奸的奸，而是冒尖的尖，这个尖，是善意和利他，所以企业家在开发尖刀产品时，一定要充满善意和利他，尖刀产品，冒尖惠民，迈向第一，才是真正的“尖”。

另外要注意，名字本身就是战略。要想成功，品类的名字、品牌的名字也非常重要。

今天在座的多数都是中小企业家，不可能都去做光伏，不可能都去做高铁，家是小小国，国是千万家，企业强则国强，企业弱则国弱，实际上，大家在每一个岗位上做出善意和贡献，都是对我们国家竞争实力的一份贡献，谢谢大家。

远元集团董事长郑远元

《激活团队，迈向第一》

远元集团是怎样激活团队，迈向第一的？

其实，每一个人都定义自己是第一，在不同的领域找到了自己的第一，但我觉得，第一的道路是非常艰辛的，做第一，要行业认可你，要客户认可你，要员工永远坚守，才能真正的第一。

2015年，我们的店面只有700多家，我提出一个梦想，全国实现“万店战略”，凭什么做成万店？

远元打造了从0到1的商业模式，开始快速增长。2016年实现1000+家店面，2017年实现2000+家店面，2018年实现4000+家店面，2019年实现6000+家店面。疫情三年，对远元是一个小考验，也是一次机会。2020年，业绩数据下滑，但2021年开始，数据又持续上升，2023年又有了质的飞跃。

增长的背后，最重要的是团队，企业发展的第一客户应该是员工，为员工创造更大的价值，成就员工，这是我今天想跟大家分享的主题。

我从三点分享：

人人当家人。家是一种和谐，一种奉献，人人当家人就是要为家奉献。

人人有目标。有目标就要为尊严为战，成功就做大做强，失败企业就可能会消失。

人人有梦想。为远大理想而努力。

人人当家人

第一点：人人当家人。我们到底怎么做？

首先是家人当家。主人翁意识，是我们的最低标准，它是从被动努力到主动努力，我们强调的是当家长，既要对自己负责，也要对全家负责。

我通过一个小小的人物案例，讲述我们怎么做。

这个人很普通，十几岁开始下煤窑，一次事故，让他终身残疾。一次偶然的机会，他加入了远元，工资几千块，我们的“人人当家人”文化，让他有了“一切为了家”的意识。2016年，他当上店长，工资上去了，还有另外的奖励。

同时，他也面临人生的十字路口。是继续当店长还是晋升片区经理？因为远元有硬要求，凡是晋升，都必须去他店帮扶，意味着他的业绩会下降，他坚定地选择去他店帮扶。他说：我既要自己赚到钱，为小家负责，更要为大家贡献我的力量和智慧。让我备受触动。至今，他的步子还没停下来，他就是现在我们战区的负责人。

在远元，每个人都有自己的权限，每一个人要担起家的责任，更担起企业的责任。

其次是家人关爱。我们的宗旨很简单，让员工快乐工作，幸福生活，做到“六大人文关怀”：

1. 生活关怀、亲如一家；

2. 工作关怀，教会爱上；

3. 六会关怀，凝聚奋斗；

4. 目标明确，死磕目标；

5. 服务员工，成长成功；

6. 离职谈心，期待归家。

以上的结论是：

让员工从外驱动力转向内驱动力，人人成为企业第一责任人，担起责任。

人人高目标

第二点：人人高目标。

我想问大家，你的高目标，员工重视吗？员工负责吗？所有的高目标，特别是服务行业，最终的呈现都源于员工的努力。高目标有四点：目标制定、目标支撑、目标达成、目标兑现。

目标制定：与其他企业不同，我们以员工收入为目标，倒推业绩目标。特级店面不断突破天花板，培养具备晋升条件的人才，捍卫荣誉；中等店面学、追、赶、超，向特级店面迈进；较差店面通过晋升帮扶，实现健康增长，同时实行淘汰机制，不达标便淘汰。 

目标支撑：通过科技赋能，为目标达成提供支撑。为了提升管理效率，我们开发了远舰系统，实现了员工工资实时更新；客户画像精准分析；员工精准配置。为了建立核心竞争力，实现员工高收入，我们与IBM强强联手，通过海量大数据，打造人工智能系统——远智系统。远舰、远智两大系统为我们插上了科技的翅膀，以科技赋能公司高质量发展。同时，从员工-店长-片区-大区-省区各层级目标支撑，总部标准输出、培训赋能、支持市场实现目标。

目标达成：我们培养死磕目标的人才，以打胜仗作为人才标准，晋升打过5次以上胜仗的人，全员养成打胜仗的习惯，把普通人变成服务连锁行业人才。

目标兑现：我们的奖励机制之一是，新开店面越多，拿到的奖励便越高，我们以目标为导向，鼓励所有人向高目标发起挑战，只要达成目标，就一定能拿到超乎想象的奖励。

以上的结论是：

制定高收入，实现高增长，当员工的高收入实现了，企业的增长就实现了，人人争做第一，打造第一基因，这是远元特色。

人人有梦想

第三点：人人有梦想。三个方面，梦想引领、梦想激活、梦想平台。

我们能走到今天，是因为有个梦，梦想=放下一切×奋斗。放下一切就是放下当下，不计个人得失，为梦想前行。

这里有一个案例。

他下过煤矿打过工，因为贫穷，他种下一颗梦想的种子，努力改变自己的命运，实现财富自由。刚进入远元，他的工资特别低，因为当员工的时候，他就以店长的身份要求，投入大量精力在别人不想做、没有提成的事情上。后来做了店长，他从倒数第一做到正数第一。

2015年，他跟我说：郑总，请给我一次机会，我保证每一家店利润超过公司指标。我说：你算过账没有？

他说：我就是想改变自己的命运。后来他从店长、到区域经理、省级经理、现在是直营店的负责人。后来，他去帮扶江苏，定下了三个目标，第一让员工赚到钱，第二让店长赚到钱，第三让所有人赚到钱。

我觉得，奋斗=一件事×全力以赴×时间。奋斗到底是什么？第一是员工第一，帮助员工成长成功；第二是全力以赴，要么不做，要么克服一切困难，不折不扣拿结果；第三，时间在哪里，成果就在哪里。

梦想激活，我们对传统的分配机制进行革新，通过分配现在和分配未来为员工注入强大活力。分配当下，员工拿到该拿的，资本、人力都分给他们。

钱就是种子，种在哪里就会长在哪里。

以上的结论是：种下梦想的种子，双手改变命运，向第一迈进，只做第一，要么不做，要做就做第一。

以上内容来自第7届企业家校长节现场演讲实录，有部分删减。