9月9日-10日，“第7届企业家校长节”隆重举办。“2023年度10大企业家校长”发表主题演讲。
他们来自不同行业，不同成长阶段，不同规模。他们有一个共同的身份：企业家校长。他们都来自行动教育「校长EMBA」企业家学员代表。
他们的故事虽然不同，但有着共同的精神。他们是万千民营企业成长的代表和缩影，是一个个最鲜活的民营企业成长故事。这一群不平凡的人，正在创造非凡。
走近他们，也就走进了我们自己。接下来的十个故事，是中小民营企业如何自我颠覆，行业逆袭，成为各自赛道第一的故事……
以下内容来自第7届企业家校长节现场演讲实录，有部分删减。
《党建引领，迈向第一》
圆方集团董事长 李圆方
「浓缩EMBA」195期
有人可能会问，圆方是一家什么企业？
它是完成了10倍增长的企业，是央视新闻联播花7分钟介绍的企业，是总书记会回信的企业。圆方是如何成长到现在的？今天把圆方的成长秘密，分享给大家。
圆方跟千千万万的中小企业一样，历经了非常多的困难和挫折，在这个过程中，我们发现了一个秘密武器，就是“党建”。
也许有的企业觉得做党建党建真的能给企业发展带来作用吗？经过圆方20多年的探索，我们深刻认识到，党建会成为企业的核心竞争力，关键要围绕发展抓党建，主要为以下三点：第一，明确战略目标。第二，整合社会资源。第三，打造优秀团队。
首先，明确战略目标。
信息就是商机，国家的战略方针就是企业赚钱的机会，一个不会洞察信息的企业，一定不会具有发展力。
国家最大的决策者就是我们党，不管是十八大、十九大、二十大、一中二中三中四中全会，还是历次的政治局会议、经济工作会议，都为下一阶段的经济发展指明了方向，如果真正把这些信息内容学懂、学透，了解到自己行业的机会，很多企业会避免犯非常多的错误。
比如房地产行业，2016年，国家就提出房住不炒，到2019年越来越明确。但很多企业还在盲目扩张，所以做好党建，第一个就是要把企业的发展思路，跟国家的大政方针同频共振。
圆方一开始是什么样的物业都做，2004年之后，我们就锚定医疗后勤服务，现在已经成为全国最大的医疗后勤服务的企业，同时跟着国家的数字化发展战略，用信息化、数字化赋能企业发展，这些都是跟着政策明确的战略目标。
第二个是链接社会资源。
很多人觉得做企业没有渠道对接资源，党建就是很好的抓手，通过请进来，走出去，搞党建廉建等一系列工作，让更多客户、合作伙伴了解圆方，企业获得了资源，也获得了长期的发展。
圆方，从2013到2023年，从河南到全国30多个省，从当初的几个人到现在的上千人，从几十个项目到全国两千多个项目，就是从党建链接全国资源中获益。
第三个是打造优秀团队。
把骨干培养成党员，把党员培养成骨干，关键时候站得出来、为难关头豁得出来。骨干在工作中发挥模范带头作用，在关键时刻顶得上去、冲得出去。
2014年5月，我接手企业总经理，2014年6月，我率队来到行动教育学习，正是过去十年不断的学习，才有了圆方过去十年十倍的增长，在这里感谢行动教育。
公司在过去取得了一些成果，包括全国抗击疫情先进集体、全国先进党组织、国家服务业试点单位等等，每一个都是在迈向第一、成为唯一，这也是我们企业持之以恒发展的不竭动力。
我有一个更大的梦想，就是通过我们的努力，让圆方成为世界医疗后勤服务第一品牌。
《一个“狠”字，成就中国泡菜领导品牌》
吉香居董事长丁文军
「校长EMBA」57期
我用22年，把一包小小的泡菜做到了年销售近20亿，现在也成为中国泡菜领导品牌，接下来我跟大家分享迈向第一的秘诀。
总结一下，很简单，就一个字，狠。
狠，首先是对自己狠。我出生在一个农村家庭，经济非常困难，当时老家生产蔬菜，由于交通不便，信息闭塞，很难销售。我当时就萌生了一个念头：能不能把这个蔬菜卖到我们的省会城市成都？
家人和朋友听了哈哈大笑，认为简直是白天说梦话，因为家乡到成都，路程相当于2.5个马拉松，但按照我的性格，只要说的话，就一定要做到。
二八大杠自行车，是我唯一的交通工具，每次驼300斤蔬菜，大概9个多小时，运到成都销售。坚持做了一段时间，我成了村里唯一的万元户。
我致富了，但乡亲大片的蔬菜还烂在地里，所以我想办法帮他们把蔬菜销出去，于是办了泡菜加工厂，2000年12月，吉香居成立。
成立企业很简单，但是怎么干？首先就是战略的问题。把老百姓种出的蔬菜卖出去，是我的初心，在行动学习后，我对公司的战略进行了重新定位，就是：初心不改，以终为始，择高而立，要么不干，要干就干到第一。
过程中有很多诱惑，但我的决心是把泡菜做大，做到第一，回过头看，放弃这些诱惑，是正确的选择。
去年，我上了行动教育的股权课，开始有了上市的计划，我的想法被资本市场知道了，去年下半年，国内一流的像红杉、腾讯资本等等，纷纷要融资吉香居，他们有很多资源能给企业赋能，今年7月，他们成了吉香居的新股东，为企业的发展助力。
除了战略和股权，还有产品聚焦的“狠”。过去我们为了冲销量，单品数发展到400多个，每个单品的销量都不大，资源很分散，后来我们学习了行动的理论：一米宽、一万米深，我下狠心，把400多个单品用三年的时间缩减到80个，每个单品都是亿元单品，实现了大单品战略计划。
在品质坚守方面的“狠”，2000年12月，工厂生产的第一批产品，由于杀菌温度过高，导致发软不脆，当时很犹豫，是继续销售？还是召回？立足于长远发展，品质是关键，所以我下狠心，把这批产品全部从市场召回，当着全体员工的面，把价值100多万的产品全部销毁。
这件事以后，员工自发的说了一句话：没有质量就没有饭吃。我们将做高质量、高品质的食品，成为一家受人尊重的企业，作为发展的使命。
质量坚守的“狠”，是我们从原料抓起，只用菜芯60%的中间部分，目的是让消费者能够持续复购，给消费者更好的体验，这也得到了政府和相关部门的认可。
过去十年，中国泡菜没有国家标准，国家相关部委为了促进行业健康有序发展，委托吉香居独家起草了中国的泡菜行业标准，在前几年，我们还参与制定了全球泡菜国际标准。
关于人才培养的“狠”，我们有句话：人才是企业的第一资源。我们还制定了未来目标：双百工程，把吉香居打造成百年品牌，实现百亿销售，怎么去实现？首先是人的问题。所以我要求管理团队要把50%的时间用于团队建设，要业务和人才两手抓，给团队双标考核，一个是业务指标，一个是人才培养指标。
在行动教育学习以后，吉香居成立了吉香居商学院，将人才培养标准化、知识化、专业化，并要求团队有“帮带”计划，每个管理和核心岗位，至少有一名替补人员，如果指标没达到，岗位就没有升职和调岗的机会。商学院为吉香居的未来发展、人才的批量复制，提供了坚实的保障。
讲了这么多狠，吉香居还承担着更多的社会责任，比如说吉香居目前有员工2千多人，其中安置的残疾人有500人，我们认为，解决了500个残疾人的工作，就等于解决了500个家庭的经济困难。
最后总结一下，我认为，“狠”是一种态度、也是一种承诺，更是一种责任，大狠背后必有大爱，这是我“狠”的秘诀，希望对大家有所帮助。
《持续创新、迈向第一》
聚通装饰董事长徐国俭
「校长EMBA」49期
什么是持续创新？就是企业持续不断的创新产品和模式，我们为什么讲这个主题？
我29年从业经历中，看到了上海上万家家装同行的倒闭，曾经是第一名，也会走向倒闭，为什么？我总结下来，最重要的就是没有持续创新。
家装行业的消费者需求变化很快，必须时刻洞察市场，才能研发出更适合消费者的产品和服务，否则企业将面临发展的困境。
过去，我们通过持续创新，带来了三大发展成果：
1. 刚创立的时候，我们通过第一次创新，实现了业绩从300万到3亿的跨越，做到上海第一。
2. 我们进行了品牌的分类，保持了上海第一的地位。
3. 我们重新创立了整装品牌，从起步的2000万做到16亿，80倍的增长，再次成为室装领域第一。
我们如何持续创新的？
洞察用户的需求，真正掌握消费者的心理，然后创新产品和模式，通过小范围试点，用结果导向验证创新是否奏效，试点成功后，再进行复制，迅速的扩张。
第一次创新。
刚刚创业时，有次到消费者家里结账，一直谈到晚上11点，最终以失败告终。回家一晚上睡不着，因为这套活我们很用心，消费者也很满意，用最好的材料，最终还赔了。
事后我们分析，那时候整个建材市场比较乱，传统报价模式，消费者看不懂也不认账，所以我们觉得，报价不透明，是消费者的痛点。另外，在施工质量上，我们沿用包工头做法，施工人员不稳定，缺乏培训，造成质量无保障。再者，整个家装链条比较长，工序烦琐，协调不好就相互扯皮，造成服务不到位。
基于这三个痛点，我们进行了产品创新，推出了三大特色：
第一个特色，透明材料清单报价，将优劣材料进行展示，所有的报价清晰化，多退少补，以后的结账就变得轻松愉快。
第二个特色，施工队的把控，我们采取了所有工人统一管理，并采用满意度调查表，从而保障施工质量。
第三个特色，我们采取了“五位一体”服务管理模式，前后打通，责任明确，保证了客户的服务质量。
三大特色研发出来后，我们小范围试点，最终一炮打响，获得了大量订单，最终用了八年的努力，我们成为上海第一。
第二次创新。
在获得上海第一后，队伍产生惰性，同行也逐步赶上来，发展遇到瓶颈，负责人开战略研讨会，最后发现，有两端的客户，离我们越来越远，一端是老客户，因为家装的差异化，认为我们不一定专业，有专门做类似服务的公司，最终离我们而去。
还有一批希望价格更实惠的客户，我们勉强服务客户，造成满意度下降，这两端的不满意，又影响到主力的中高端客户，造成业绩下降。
基于痛点，我们进行了客群细分，成立了三家公司，进行相应的品类服务，细分后，各家公司反而越做越好，使我们继续保持第一。
第三次的创新。
源于老客户答谢会，有的客户提出自己没有那么多精力亲力亲为，有的客户说不懂装修，不想这么累，另外鉴于在装修过程的其他痛点，我们推出了第三次的创新：模式创新，推出了第七代整装买手模式，借助数字化技术与智能化系统，推出了整装价，给客户更高性价比、更省心的方案。我们还会通过一家店试点，然后迅速扩店，哪怕在疫情的三年，我们也实现了高速的增长。
整个家装行业是大行业、小企业，全国有4万亿的市场，我们会进一步了解客户需求，持续创新，同时与行动教育深度合作，希望5年努力在上海做到100亿。
《开创新品类，迈向第一》
九府羊总裁范亚丽
「校长EMBA」13期
九府羊餐饮成立于2019年。刚创立没多久，就赶上疫情，但成立四年来，九府羊餐饮从0起步，在行业中逆势增长，年营收超过5亿，全国门店总数超过两百家，会员总数超过200万人，成为中国鲜羊火锅知名品牌。
九府羊凭什么能够增长？
因为我们成功找到了新品类——鲜羊火锅。火锅是餐饮行业里竞争最激烈、最内卷的赛道之一，九府羊凭借新品类，逆势成为行业第一。
为什么要选择鲜羊火锅？三大原则。
1. 找大赛道。要选择赛道宽、天花板高，而且具有成长型的大赛道。火锅是中国餐饮第一大品类，市场规模高达5000亿，而且每年以10%左右的速度递增。找到品类创新点，火锅行业大有可为。
2. 找切入点。火锅赛道，已经出现了一批头部品牌，占据了川渝火锅、潮汕火锅等核心品类，但是我们发现目前羊这个品类还缺少强势品牌，只有区域属性而无品牌属性，最好的竞争就是没有竞争。只要我们找准切入点，就有机会成为羊肉火锅代表品牌。
3. 找问题点。羊肉火锅品类里，都有一个共性问题：用冷冻羊肉片。冻肉市场乱象丛生，大量流向餐饮行业，埋下食品安全隐患，损害消费者的健康。
新鲜羊肉是我们的机会吗？我们发现，消费者对新鲜、鲜嫩、当季等词的评价已经达到30%—70%。新鲜成为消费者对食物共同的期待。所以，2019年，九府羊大胆提出一句口号：能吃鲜的，不吃冻的。鲜羊火锅就是九府羊迈向第一的切入点，未来我们要成为中国羊肉第一品牌。
如何打造鲜羊火锅第一品牌？三大“保鲜”战
1. “鲜羊”的基因
①生长地保鲜
传统餐饮企业是先开门店，把门店开到一定规模，再合作供应链。而九府羊以终为始，先完成供应链的建设，做产业链布局。2018年10月，九府羊成立，同年在“处于45度黄金畜牧带”兴安盟科右中旗建设了万亩肉羊产业园区。
②品种DNA保鲜
我们与当地牧民合作，引进三元杂交技术，形成九府羊的专属品种，进行草原养殖。2019年九府羊获得国家地理标志保护产品，我们向社会承诺：九府羊只提供6—8个月草原鲜羊。
③冷链运输保鲜
通过数字化体系的构建驱动，九府羊自建冷链运输直达全国门店，我们对消费者承诺：从牧区到餐桌只用1天。
通过生长地、品种DNA和冷链运输三大保鲜，我们成功地打造了九府羊“鲜羊”的基因。
2. “鲜羊”的体验
“鲜羊”基因有了，如何让用户强烈地感受到新鲜呢？我们从门店和牧场上做了双重体验。
①门店体验“保鲜”
现在市场普遍将牛羊肉分割后到店，导致营养及水分大量流失。九府羊采取的是整羊到店，由客人选部位、现场分割、现场煮，最大化保证了羊肉的新鲜，而且新鲜看得见。
②牧场体验“保鲜”
为了让用户进一步眼见为实，我们建立了羊粉社区，每年邀请VIP客户去养殖基地进行溯源之旅。
3. “鲜羊”的营销
基因有了，体验也有了，可是如果用户不进店，一切都是空的。怎么让用户进店？就要对“鲜羊”进行铺天盖地的营销。
九府羊在进入每一个市场的时候，都采取了“天地人网”的饱和式进攻，快速抢占消费者心智模式，打造品牌的核心资产。连续三年，我们通过出租车、公交车广告，以及门店半径2公里楼宇广告进行推广，甚至还把广告打到了高速入口和高铁火车冠名上。在线上，我们同样进行了全覆盖：抖音直播、视频号、京东平台等等，加大整体品牌曝光。
经常有客人对我说，九府羊好像一夜之间，开遍济南城。其实是在消费者看到的、听到的地方，我们占位了。这才是真正地把水烧开了，把这个词烧进用户的心里。
打造鲜羊火锅第一品牌的成果
通过“鲜羊”的基因、“鲜羊”的体验、“鲜羊”的营销这三大“保鲜”战，我们取得了一系列令人惊喜的成果：
1. 精准品牌定位
2. 超强转介绍和复购率
3. 财务数据远超行业标准
今天的九府羊已经不是一个人的九府羊，而是一群人谋生谋爱的有爱平台，是一个带动一方经济、守住国人健康的有梦组织，是一个励志改变行业风貌，成为品类冠军的企业。
《聚焦唯一，迈向第一》
安逸物业总裁 杨宏
「校长EMBA」52期
2021年我进入行动教育学习，我曾一万次的问：物业行业的一米宽在哪里？在哪一个赛道，我们才能成为第一？
我的第一个差异化：团队的差异化。
一提到物业，大家就会想到保洁阿姨、保安大叔，一提到90后、00后，就觉得难带难管，高效管理是我带团队的一大优势，搭建一支90后的物业团队，这是我一米宽的第一个支点。
我的第二个差异化：客户的差异化。
市场的空白点在哪里？高端的客户到底需要什么样的物业？专向高端客户，提供定制化的物业家政服务，就是我一米宽的第二个支点。
我的第三个差异化：产品的差异化。
高端客户对家政的需求点在哪？20年的从业实践告诉我，常规的家庭保洁已不能满足高端客户的需求，一个整体的高端家政解决方案，是我一米宽的第三个支点。
接下来，十万米深的井该怎么打？
只有把水烧开，才能把天捅破，我的战略是五步走。
第一步先胜后战。
打井前先磨好我们的钻头。我们的金刚钻是“四个一万”：①收入一万元，打理师收入必须一万元以上；②训练一万次，一万次以上方能上岗；③服务一万人，单个城市只服务一万个高净值人群家庭，始终聚焦高端客群；④满意一万分，必须让客户达到一万分的满意，服务费客户说了算。
我们要通过“四个一万”，实现四个颠覆。第一个，团队的颠覆，从老大妈形象向小帅哥团队的颠覆；第二个，产品的颠覆，从单一清洁向全屋十区系列化产品的颠覆；第三个，态度的颠覆，从干活随心意到服务有溯源，品质都在细节里；第四个，满意度的颠覆，毛病随便找。
第二步，路演打磨。
在投放市场之前，我们在员工家里进行实景模拟演练，正式确定产品后，我们将全屋细分为十大服务场景，八大系列产品，358项清洁服务标准，仅卫生间的标准就超过了54项。
第三步，借船出海。
2021年的春节，作为山西省爱国拥军促进会常务副会长单位，我们立功请战，承担了全省100名边疆现役军人家庭的春节家政服务。他们说：你们的服务，牛！
第四步，选定战场。
我们聚焦五大战场：高端小区、银行大客户、豪车4S店、商场高端专卖店、商场高端专卖店、高端美容会所，这部分的客群与我们的服务定位高度吻合。
第五步，机制发力。
我们建立了五大机制，第一，董事长保障机制，将集团所有的力量聚焦在针尖上。第二，五大战队赛马机制，五大战队，展开竞赛，将战模式引入机制保障。第三，合伙人复制模式，找到N个“1”的人才复制裂变，培养一个队长，享受股权分红。第四，供应链盈利模式，打造家政品牌供应链。第五，三位一体的营销模式，在地推、广告植入的基础上，导入了抖音快手小红书，实现“三位一体”营销。
择高而立，迈向第一，我们收获了属于自己的五个第一：
①第一的团队：一个以90后、00后为主朝气蓬勃的团队，颠覆了物业的刻板印象。②第一的标准，一万次的训练，成为一位匠人。③第一的品牌，我们根据标准打造出了物业行业的十大名片。④第一的增长，2022年和2023年上半年，安逸物业实现同比高速增长，这是迈向第一的成绩单。⑤第一的选择，团队化、标准化、系列化，颠覆了传统的家政模式，成为高端客户的第一选择。
今天，只有聚焦唯一，才能成为第一。
《从亏损到上市的人才秘籍》
李渡酒业 CHO 汤华平
「校长EMBA」63期
我们是七年来中国白酒行业第一家在港股上市的公司，我们也创造了中国上市公司里，从提交材料到上市只花了105天的奇迹。讲人是我的特长，今天向大家汇报，李渡从亏损到上市的人才密码。
第一方面是选人。
选人，李渡有三个概念，首先画像要精准，要找眼里有光、心里有梦的人，这样的人有利他之心，有成就别人之心。其次是招人，李渡是董事长作为第一人才官，花大量的时间在选人、面试，每一个人都要亲自面试，从来不让对方等上超过5分钟。在机制上，我们每一个部门的负责人，都是人力资源的第一责任人，机制落实到每个管理者。第三点，放权。我作为人力资源的负责人，老板给的限定是百万年薪以下我作主，超过一百万，需要请示。老板认为，只要优秀的人进来，钱多少，你可以作主。
还有一点，心齐。我们所有的团队都把人力资源当作第一重要。找不到人，自己去找，自己去培养。团队要齐心。
怎么做到团队齐心？
李渡已经有十几个校长，都听了“谁用人、谁招人、谁培养人”的理念，齐心，不能光靠董事长一个人说，可以多上行动教育的课程。
我们内部还有很明确的规定：没有备胎，不能提拔，没有人才，不加薪。我们签年度责任状时，有一个很重要的标准，人才是你的前置条件，哪怕你业绩再好，也不能提升。
招聘不是人力资源，而是做业务，做李渡的口碑与形象。所有应聘者来到李渡，都有三重礼，第一重礼，费用公司报销。第二重礼，亲自感受李渡的沉浸式体验。第三重礼，赠送伴手礼。我们用这种方法，感动每一个消费者、应聘者。
人来了，接下来就是核心环节，育人。
在李渡，新人进来，各个阶段都有关怀。
首先，前七天，我们有一系列的课程，线上、线下、理论、实际，每个环节都融入“比赶超”的氛围。30天的时候，有满月答辩，人力资源的负责人和师傅面谈一次。60天的时候，董事长再跟他面谈，复核价值观是否相符。如果相符，恭喜你进入第三关：季度的五星通关。
到了年底，所有人全部竞聘。有的人升职、有的人降职、有的人平调，所以我们的五星通关是真的，我们的竞聘很严格。
第二个环节还有培养，通过项目来培养，把人员打出来，所有的老板都知道，中层的力量越强，战斗力就越强，培养项目做到环环相扣，系统设计，真正地培养中层干部。
第二个环节还有突击队，突击队解决的问题是，对薄弱的市场、薄弱的环节，专门组织，专门击破。
我们通过选军、强军、赛军、荣军，让一个组织具有凝聚力。一个团队要有战斗力，需要不断有赛事，要创造赛道，我们70%的优秀核心员工都是通过项目赛出来的。
人培养出来了，接下来就要把人用好，最关键的环节就是行动教育陈军老师教的五星通关，每个季度通关一次，全员通关，做到全员不是为了荣誉而奋斗，是为了星级和自己的未来而奋斗。
通关不光是员工，还包括合作伙伴，达不到李渡的要求，都要降低配额。
我们通关后，取得了哪些成果？
首先，员工的激情比较高，只要在通关上拿到星级，星级越高，薪酬越高；其次跟客户的关系，成了非常好的家人关系，选择合作伙伴的时候，也会选择和李渡价值观相符的人，这样的人能跟一直支持李渡，一起走得更远。
《羊乳赛道的第一之路》
羊奶世家董事长孙万伟
「校长EMBA」54期
在36岁，我才拥有自己的第一个孩子，我很爱我的女儿，只要我女儿喜欢，所有美好的东西都会给她。因为女儿乳糖不耐，我非常的着急，请教了很多医生和营养师，在指导下，开始给女儿喝羊奶粉。
了解后我发现，羊奶是一个非常大的赛道，也是一个商机，于是开始在这个领域创业。
我们从零起步，用十年时间，成为中国羊奶粉成人赛道的头部企业，在全国有4000多家羊乳专卖店。
今天，我也想跟大家分享一点成功经验。
首先，我们升级产品，做到品牌第一。羊奶奶源成本远高于牛奶，所以要想把羊奶卖出去，一定是价格要择高而立，品质要择高而立，原有大商超包装难看，价格不上去，我们就开始做包装升级，在业内第一家提出用盒包装，第一家条袋冲带的包装，实现出差携带，随时使用。
第二个，升级代言人。我们请到了四大代言人，每两年更迭一次代言人。并且重新定位了销售场景，对标香奈儿，对店面进行改革，打造羊奶粉行业高端专卖店。
我们在2016年请到国际山羊协会前主席胡安博士，主办了中国首家世界营养论坛，跟江南大学建立了实验室，共同进行了中国优质羊乳奶源的标准制定，并用实验数据证明羊乳对人体的改善作用。
我们在华东地区建设智能化工厂，投资两个亿，分别在云南和陕西建立了多个牧场，合作了多家合作牧场，完成了产业链的奶源把控等等。同时，我们也在品牌上发力，冠名高铁、冠名飞机、冠名总统8号的邮轮，都是行业第一家。我们在品牌研发、生产、包装、代言人等一系列，我们努力做到极致，做到品牌第一。
接下来我想跟大家分享的，是我们立企之本的干货，叫三战打天下，两节稳江山。
如何做到全国市场一盘棋呢？简单跟大家分享三个战役：
第一个战役，春季会战。
第二个战役是夏季推出的百日会战。
第三个战役是10月份开始的百团大战。
接下来的“两节”很重要，这“两节”影响了我们整个的营销。
第一个节是每年的5月20日，我们的慈善文化节，举办一个大型的演唱会，邀请明星，大家可以看现场，通过慈善，链通资源，为品牌赋能。
第二个是每年的12月12日，我们的第二个慈善日，要求全国加盟商的员工必须去做一件公益，无论大小，通过这种爱的传递，为品牌加分。
十年以来我们走得很稳，每年持续高速增长。未来十年，我们的目标是继续保持成人羊奶粉领先品牌。
《品牌蜕变，迈向第一》
正琨文旅总裁赵亦楠
「校长EMBA」27期
我们是一家深耕酒店和行业20年的酒店集团公司，我们现在要打造温泉界的迪士尼，做城市温泉乐园的开创者。
先向大家展示取得的成绩，疫情期间，我们创造了连续三年营收增长50%以上，连续三年利润增长30%以上。
传统温泉模式，是单一的，只有温泉、餐、客房，疫情对这种模式的冲击非常大。一个成功的企业，一定来自于对客户深度的了解和对客户画像精准的把握。
亲子客人最大的痛点实际就是一个字：累，一是各有喜好，互相迁就累。二是出行陪玩累。三是没得玩，换个地方带孩子，还是累。
他们身上也有很显著的特点，一是孩子是中心位，陪孩子为主。二是孩子快乐、全家更快乐。三是家长和老人也需要休息。四是非计划出行。
当旅游度假进入百公里时代，很多人不再选择舟车劳顿，而是进入微度假状态。他们的要求是时间短，灵活自如，来去自如，产品丰富，出行很简单，很轻松。
所以，根据客人的痛点和特点，我们重新定位，打造城市温泉乐园，变成温泉+乐园，它是一个新物种，开辟新市场，新市场带来新客户。
基于新定位，我们也重塑发心，我们要为这千千万万的家庭去创造非凡的快乐体验。
转型，必须坚决地转，坚决地改变场景，重塑整个休闲空间，还组建了专业的幼师团队，让家长能够彻底解救出来。
为了进一步迎合亲子家庭，所以我们又拆掉了部分商务客房，升级成沉浸式亲子主题客房。
疫情期间，我拆了几千万的投资，又重新投了几千万，就为了打造1+N多元动态产品组合，为了给客人创造快乐体验的至高点。
1是软实力，N是产品线。
对于一个企业来说，有一个好主意已经非常难，如果我们想把差异化持续下去，就需要能力落地，所以我们总结了几大核心能力：
持续创新。创新是我们的基因，我们要不断地去迭代这份快乐，不断的去放大差异化。
流程管理能力。要想稳定的输出品质和服务，必须把流程管理做到极致。
组织管理能力。要打破传统的组织模式，采取平台式组织，把业务和组织逐级分解到最小单元去核算，我们也用了江老师的辅导通关，通得痛苦无比，但通完酣暢淋漓。
活动策划能力。活动要不断创新，客户才能保持新鲜体验感。
数智化能力。线上运营是营销中非常重要的能力，要持续输送大客流，要突破淡旺季，实现精准填坑。现在我们已经自主研发，完成了一套覆盖开发、运营全链路的数智化平台。
疫情，就像人生的大考，能交上这样一份答卷，我认为心法只有一个，就是为客户创造价值，坚持长期主义。
《回归用户价值，迈向全球第一》
西昊智能家居董事长罗慧平
「校长EMBA」71期
2011年，我们创立西昊，专门为用户提供更健康、更舒适的人体工学座椅，这是西昊存在的唯一价值。
在过往发展中，西昊飞速增长。2014年，我们信心更大了，定下高目标，想在双11取得更好的成绩，在短短6个月内库存也增长了6倍。
然后出乎意料的是，1/3的库存都没有卖出去。这是西昊进入成立以来，最困难的时刻，所有的产品都变成了库存，所有的钱都变成了库存，现金流基本枯竭。
2015年，我们通过朋友介绍，抱着最后一丝希望，走进李老师的「浓缩EMBA」，对我感触最深的，就是取一舍九。一米宽，一千米深。
反思导致问题的原因，一是野心太大，二是能力跟不上，四个品牌都在做低端。80%的产品营收带来公司负20%的利润。所以我们就做了一个重要的决定，第一，断臂求生，把除了西昊之外的所有品牌砍掉，砍掉80%的产品，第二，跳出陷阱，不跟同行做同质化的竞争。
怎么做这个事情？回归用户。
我们研究用户，因为做电商为主，所以我们跟用户之间是零距离的，非常容易获取用户对产品的反馈，我们通过客服问答、问卷调查、客户评价，研究用户到底需要什么。后来我们发现，用户需要的不仅是一张椅子，而是一张能够给他带来健康的椅子。这个面向C端客户。
我们研究B端客户发现，客户需要的是能够提高效力的椅子，能够反映员工关怀的产品，归根到底，也是为了健康。
取一舍九，聚焦用户的健康，具体怎么去做？
第一部分，只关心身体上的一个部分，腰，基于研发，我们推出行业首创的四维腰枕，这款产品把西昊从泥潭中彻底的解救出来，一年可以给我们带来三个亿营收，帮助西昊走出国门，走向世界，在亚马逊欧洲市场、美国市场创造了单品第一。
但是时代在变化，员工的需求也在变化，只解决腰，没有解决用户所有的问题，所以我们迎合市场、推出一款全身支撑的产品，做独一无二的新产品，全面支撑的健康工学座椅。可以实现多维调整的立体腰靠，推出重力感应底盘，推出世界上第一款6D仿真扶手，推出颈部支撑的广角机械头枕等等，让一把椅子可以像选衣服一样，为每个人量身定做。这款产品已经成为了行业里产品力的标杆。
后来我们就发现，光做健康还是不行，我们提出了一个新的概念，不仅要坐得健康，还要坐得舒适，因为只有舒适才会热爱。我们又推出了另外一个新产品，也有新科技，叫悬体科技。
我觉得，一直以来，西昊只做对了一件事，就是把产品、把用户放在最前面，从最简单的支持屁股，到腰部支撑，到全身支撑，到舒适健康，这就是我们持续不断的迭代。
行动教育李践老师给我们定了一个非常好的方向，不管你现在怎么样，首先做到第一，从细分品类，先按区域，择高而立。未来，我们的目标是迈向百亿，锁定世界第一。第一个三年战略，从中端往高端转型；第二个三年战略，从传统产品向智能化产品转变。
《天下第一鸡的百亿之路》
天农食品董事长尹平安
「校长EMBA」67期
我在1979年考上大学，留在学校任教，2003年出来创业，民以食为天，食以农为本，所以我们取名天农食品。
经过20年的发展，集团产值达到数十亿，是国家重点龙头企业，专业、专注地做鸡的全产业链条。
鸡肉是世界卫生组织向全球推荐的优质白肉，但现在鸡肉还有鸡味吗？
背后的原因是什么？中国一年消费和生产肉鸡是150亿只，鸡肉的需求空间非常大，所以通过非自然手段来养鸡的现象，在行业内比比皆是。
所有的农产品都要遵循天道，没有成熟的东西一定不是好产品。我们作为农业企业，做产品一定要回归用户的价值，一定要遵循自然规律。
我们的解决方案，是选择品类：凤中皇清远鸡，高端肉鸡品种，在2022年，入选中国75个国家级农业精品品牌。
一个农产品要好，首先要有好的品种，有好的品质，才有好的品牌。
我们更聚焦打造凤中皇的五个“第一”：第一战略、第一价值、第一用户、第一产品，第一营销，围绕第一的标准打造凤中皇清远鸡。
第一战略，定标，天下第一鸡，对标法国的布雷斯鸡，也对标西班牙伊比利亚火腿。
第一价值，我们选择清远鸡，在唯一的保种场，原料用五谷杂粮，同时采用300天生态慢养模式。
第一用户，聚焦高端人群，也就是对美食特别挑剔的，同时非常关注家人健康的高认知用户。
第一产品，从四个角度实现，一要保障风味，实现汤鲜甜、肉质紧、鸡味浓、无腥味，二是强化“5零安全”，三是获得“6大认证”，最后通过37道挑选、168项检测，实现每只鸡的万里挑一。
第一营销，我们的定位是打造属于中华民族的世界级养生美食品牌。凤中皇通过高端联名，强化品牌认知，通过高端的餐饮渠道、礼品渠道和专门的体验中心，拉高品牌定位。
未来，我们要把凤中皇做成天下第一鸡，带动更多的农村一起致富，乡村振兴。
以上内容来自企业家校长节现场演讲实录，有部分删减。
