本文作者

王 洋

「校长EMBA」-《组织效率》主讲导师

第一财经《解码财商》特邀主持嘉宾

“牛鼻子战略”开创者之一

与李践老师合作18年

 

最近重读《辩证唯物主义原理》，感叹辩证法的三大规律已经把增长战略的三种方式说透了。

 

 

质量互变规律

 

 

质量互变规律：事物发展包含量变、质变两种形式，前者是数量的增减，后者是量变突破一定的度后会发生质变。

 

 

新员工刚进公司就处于这一规律中，认真地学，傻傻地做。无论是业务员还是工人、职员，都别多想，只有大量甚至是超大量地做自己的本职工作才能最快地由量变突破到质变，由生手突破到熟手。

 

质量互变规律是一家公司最基础的增长规律，它主要包含两点：

 

1、有效劳动翻倍。

 

全球领导力大师博恩 · 崔西在行动教育《校长EMBA》上讲过一个例子：全球范围内基层业务员平均日拜访量是2-3访，如果哪天他努力，也能做到4-6访；而如果一家公司能用各种方法在一年期内做到每人每天4-6访，这家公司在销售上的平均效率就增长了100%。

 

2、日经营。

 

只有“晨会看目标，夕会对结果”这样的日经营才能保证翻倍的有效劳动落地。

 

一次，一位企业家在课后跟我交流：“王洋老师，我创业第一年做了1000多万，第二年就做了1亿，第四年做到2亿，但现在第七年了，我还是2亿多，没到3亿。我当然可以解释成是基数大了，是行业不景气造成的增长变慢，但听了你的课才发现可能是公司的转速变慢了，有效劳动不足了。

 

当初创业时公司就十几个人，一间办公室。我们每天早上聚在一张大桌子边上说一下自己今天要干啥，然后各忙各的，晚上再聚到桌边说一下今天干的咋样。那时是公司增长最快的时期。

 

现在这些人都是一路诸侯了，我们这一级别的日会早没了，周会人都不一定齐，月会大家才能聚齐到一起说事。你说的日经营是不是就是重新把这张大桌子找回来？”

 

我告诉他：“就是这个意思。这张桌子就叫日经营。现在你们散在全国了，但是现在移动互联网这么发达，建个高管微信群，每天看5-10分中的视频会其实不难。哪怕你觉得日会太繁琐，也要用日报表、日数字的办法跟进，这是一家公司日经营的最后底线。只有日经营才能保证有效劳动落地。”

 

质量互变规律是公司战略性增长的第一种方式。

 

 

矛盾对立统一规律

 

 

矛盾对立统一规律：任何事物都是矛盾的统一体，决定事物发展方向的是事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。

 

什么是企业增长的主要矛盾和矛盾的主要方面？就是王洋老师经常说的战略牛鼻子。一般是下面三个“精选客户、精选产品、精选员工”中的一样。企业选择一个为牛鼻子，另两个配合。

 

1、精选产品。

 

以前做品牌咨询，那时所就职的公司收费标准是一个项目500万元起，而且是全款到账后再干活。这个价格对十几年前的企业家绝非小数，但我看这些老板对这个投入并不纠结。

 

为什么？因为这些策划都会聚焦到“新品上市”这件事上。这个新品可能是全新的产品，也可能是老产品升级。策划不仅包括产品本身，还涵盖完整4P（产品、价格、渠道、促销）。

 

企业家为什么能比较迅速地做出这个投资决定？因为在他找咨询公司前他的内心已经制定了一个增长战略：“新品上市－4P饱和式引爆－当年销量过亿－持续3到5年的旺销”。这个战略不是咨询公司给他的，是他自有的。他去找咨询公司前就已经想好了：为了拿到几亿的目标票房，他愿意拿出1%的成本买个好剧本，请个好导演。

 

通过这个案例，王洋老师是要告诉大家必须花几百万请个咨询公司做策划吗？当然不是。老师是要告诉大家：从3－5年的时间看，企业的关键牛鼻子通常是产品。这里产品是完整4P概念，即围绕这个产品完整的4P（产品、价格、渠道、促销）饱和引爆计划。这件事做对了，当年爆增，而且有三五年的好日子，这件做错了，再努力抓管理也是事倍功半。

 

那抓团队建设不是厚积薄发吗？不一定。诺基亚产品做错了，那么优秀的团队都发挥不出作用，反而这些人被诺基亚载掉后，创办了很多优秀公司。

 

2、精选客户。

 

企业对精选客户这一牛鼻子最熟悉。因为中国多数老板都是业务高手，所以聚焦大客户这一战略很容易被企业家认同。这里王洋老师做一个提醒：精选客户经常意味着客户升级，这必须配合产品升级、员工升级，否则这一战略容易失败。

 

3、精选员工。

 

一是指一般性的加强团队建设，打造某个岗位的优秀团队。二是指为关键岗位寻找关键员工。如IBM董事会请郭士纳就任CEO，苹果董事会请乔布斯回苹果任CEO。除了CEO，别的岗位也算吗？也算。

 

大前研一曾为一家年销售额超过100亿美元的大型制药企业做增长战略。他认为增长的关键在产品，产品的关键在研发，研发的关键在原始概念提出人。按这一逻辑他分析了该公司年销售额超过2亿美元的30个产品，发现其中12个产品的原始概念提出人是2个人。进一步跟进这两个人的近况：A员工如鱼得水，步步高升，独挡一面，B员工面壁生气呢。

 

是公司虐待B吗？还真不是。B本人比较天马行空，而日式企业总是流程严谨，程序繁琐，B工作不爽，公司给他高薪，但他力量确实没发挥好。大前研一做的就是单独给他做了一个特种兵小队程序，让他按这个流程发挥。最后通过这个牛鼻子，一举提升了公司业绩。

 

矛盾对立统一规律是企业增长的第二种方式。

 

 

否定之否定规律

 

 

否定之否定规律告诉我们，事物的发展不是直线性前进的，而是螺旋式上升的。

 

在商界这条规律表现为：

 

因为技术升级、消费升级，每10年行业就会发生一次螺旋性上升，而螺旋就会转弯，转弯时你在哪里？没跟上，就被淘汰了；跟上了，就开始新的10年；不仅跟上，还借势飞起，就成了新一代王者。

 

我们说的颠覆式创新、双S曲线、弯道超车、风口飞猪都是对否定之否定规律的表述。

 

在使用这一规律时企业家注意两点：

 

1

 

注意螺旋上升时会出现新的流量洪峰，我们必须借助洪峰的水量修建自己的水库。

 

例如：2008-2010年网店出现一波流量洪峰，开网店费用低、流量大，如同前几年北京上海的房子，咋做咋火。但是现在呢？这波洪峰过去了，现在开网店就难多了。

 

韩都衣舍就是2008成立的，它在这波流量洪峰中修出了自己的韩都衣舍水库，10年后洪水退去，韩都依然很自在。2008年韩都衣舍销售300万元，2018年销售18亿元。

 

如果韩都衣舍是在今天的情况创业，还能做出现在的规模吗？可能很难了。因此张瑞敏说，没有伟大的企业，只有时代的企业。

 

再如：2013-2015年微信出现一波流量洪峰，企业、个人纷纷建号，大家天天看订阅号的更新文章，当时也出现很多网红公众号。现在洪水退去，谁还看自己订阅号更新的文章？只怕订阅号上已经有几千篇未读文章了吧？

 

洪水过后，很多网红号都褪红。但是罗辑思维在洪峰中建立自己的水库-得到APP，现在日子也挺滋润。

 

因此你的周围有没有洪峰？你怎么借此修个水库？这是企业家阶段性要思考的问题。

 

2

 

否定之否定规律意味着在更高层次重新开始，所以我经常告诉企业家：

 

“大增长=创业”！

 

这倒不是说企业家需要把企业推倒重来，而是说企业家必须发现创业级的增长点。

 

如何发现创业级增长点？我为此做了一个思考工具叫“定位一句话”。即任何公司的战略定位都应该表达为一句话：

 

 

 空间    排名   特性字眼  行业品类  

 

 

如：云南 第一 户外 广告公司

      中国 第一 软体 家居品牌

 

企业家先把自己公司的这“定位一句话”写下来，然后对 空间 排名 特性字眼 行业品类，都做创业级思考。

 

例如：一家广告公司目前的战略定位一句话是：云南 第一 户外 广告媒体公司。

 

企业家重新思考：

 

1. 空间：空间一定是云南吗？能不能是中国，能不能是世界？

 

 

2. 排名：如果空间扩大到世界，那么排名呢？是世界第一还是暂时退一步，只说成世界一流？甚至是世界级？

 

3. 特性字眼：是继续坚持户外，还是索性聚焦到一个户外中的路牌广告？因为如果聚焦到路牌，反而有助于更快地成为世界级的单项冠军。

 

4.行业品类：是继续呆在广告媒体行业还是索性扩大成提供综合服务的广告集团？

 

企业家对上面的四个空格反复思考后，必须重新表达为一句话，如：用10年时间打造“世界   第一   路牌   媒体集团”，这就是未来创业级的增长点。

 

再如：一家家居公司目前的一句话是：中国 第一 软体 家居品牌。

 

企业家重新思考：

 

1. 空间：空间一定是中国吗？能不能是世界？

 

2. 排名：如果空间扩大到世界，那么排名呢？是世界第一还是暂时退一步，只说成世界一流？

 

3. 特性字眼：是继续坚持软体，还是更聚焦，或者更放大？

 

4. 行业品类：是继续呆在家居行业还是索性升级为生活空间？

 

企业家对这一句上的四个空格反复思考，排列组合，可能最后把未来10年的战略表达为一句话：用10年时间打造“ 世界   第一   软体家居   空间提供商”。

 

否定之否定规律是企业增长的第三种方式。