每年的四季度，都是企业的预算季。预算如何做，才能真正打通战略到执行，让组织上下的每一个人，都在预算的系统里高效运转，为企业创造利润？

本文中，行动教育董事长兼CEO、《浓缩EMBA》主讲导师李践老师，为各位企业家及管理者分享创业39年来、服务数万家企业后总结的预算管理经验，助力您搭建先胜后战的目标导航系统。

李践老师

行动教育董事长兼CEO

《浓缩EMBA》主讲导师

预算是什么？

企业的卫星导航系统：

先算后做，未战先赢

大部分企业的失败都源于管理的失败，尤其是中小企业，即便它们做出了好产品，也经常会输在管理的基本功上。

在所有的管理模块中，首当其冲的应该是预算管理，因为预算管理可以将战略、价值、产品、营销、组织和用户全部打通，提前将战略地图进行数据量化，实现先胜后战。

在“预”和“算”二字中，“预”比“算”重要，因为“预”揭示了企业应该在投入资源前“算”清楚，这才是核心关键。

避风险：

先知害，后知利

经营企业是走一条完全陌生的道路。过去你的企业走的是0到1亿的路，接下来你的企业要走1亿到100亿的路，路径完全不一样。

如果没有提前做规划，那么由你掌控方向盘的车，刚出门就不知道该往左转还是往右转，所以你经常走错路，把自己撞得鼻青脸肿，最后一定是车毁人亡。这是很多中小民营企业的现状。

预算管理的第一大功能就是控制风险。从你把车开出门的那一刻，预算就帮你算好了风险，清晰地告诉你每个路口应该怎么走。

预算管理包含三个动作：先预——后算——再做。也就是先预测，再计算，最后才是做。

顶尖高手在这件事上往往是先赢三次：首先是想赢，然后是算赢，最后才是打赢。

而大多数企业家失误在哪呢？他们只考虑硬币的正面——赚钱。顶尖高手的思维方式是先考虑硬币的反面：风险在哪里？障碍在哪里？卡点在哪里？顶尖高手会把90%的时间花在思考失败上。

因为成功是避开失败的结果。孙子曰：“故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。”这句话提醒我们：任何事情都有正反两面，没有获得正面的利，是因为没有解决反面的害。只要避开了障碍和卡点，成功就会水到渠成。

商业的本质规律是：利与害之间的关系是1:100。因为企业的收入只有用户1个入口，而企业的成本却有成百上千个出口。更要命的是，在“收入-成本=利润”这个公式中，成本在前，收入在后。花钱是必然的，而赚钱是偶然的，这就是经营企业最难的地方。

所以企业在花每一分钱之前，都要先算后做。先知害，使风险最小化，后知利，让收益最大化。

盘资源：

把钱花在刀刃上

既然企业到处都是出口，那么花钱时就要精打细算，把钱花在刀刃上。

预算是资源的配置：人、财、物、销，所有的资源全部视预算为调令。你不可能什么都做，必须把资源配置在“牛鼻子”产品、“牛鼻子”团队、“牛鼻子”客户身上，把资源用在最有价值的地方。

为什么很多企业资源会产生错配呢？因为预算本来应该由一号位来做，但他没有做，他就变成了“瞎子开车”，甚至犯了一个致命错误：算做脱节。

很多企业把预算交给财务总监，最后业务部门根本没办法按照财务总监做出的预算来做经营管理。为什么？因为算做脱节了。财务总监只负责算，而老板和三大天王才负责做。真正做资源配置决策的是一号位和三大天王，真正花钱的人没有算，不花钱的人算了又有何用？

真正的预算一定要交给花钱的人来做，真正实现算做合一。由一号位开始，明察秋毫，先谋后动，这才符合经营的逻辑。

定导航：

从战略蓝图到人人一张施工图

预算最终是如何发挥其效用的呢？

预算相当于企业的卫星导航系统，不仅给你清晰的操作指令，还实时为你判断风险。如果你不慎走错了路，导航系统就会及时为你纠偏，重新为你规划路线，以免差之毫厘，谬以千里。

所以，企业要建立自己的导航系统。这个导航系统怎么建？后文会详细阐述，这里只做简述，整个过程可以分三步：

导航系统怎么建？三步走：

•第1步：拉通一号位到一线

预算不是财务总监的工作，而是全员从上到下都要算，要实现算做合一。最终，通过预算推演，拉通一号位到一线，完成从战略到行为落地，把公司的战略大蓝图转化为每位一线员工的施工图。

•第2步：兵棋推演，验证预算作战方案的可行性

通过红蓝对抗进行兵棋推演，依次验证每个部门预算作战方案的可行性，对其中的漏洞和风险进行反面预演和客观评估，目的是要提醒大家问题可能出在哪里，风险可能出在哪里。

•第3步：日拱一卒，积小胜为大胜

最后的成功是来自人的日拱一卒，积小胜为大胜。真正优秀的企业是没有惊喜感的。因为它们是先算后做，先胜后战，一切都在意料之中。反之，惊涛骇浪会对组织产生巨大伤害，这意味着你根本没有先算后做。

管理学大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，写过一段对我影响至深的话：“一个平静无波的工厂必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件，那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”

用孙子的语言说，预算就是实现先胜后战。事实上，《孙子兵法》通篇都在算账：算粮草、算兵马、算地势、算地形、算趋势……只有我先算赢你，我才可能打你。如果算不赢，这个仗就不能打。“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”

预算怎么做？

第一次赢：

拉通一号位到一线

从战略到行为的一致性

预算应该怎么算呢？

预算的核心是打通从战略到行为的一致性。也就是拉通一号位到一线员工，实现上下一条心，左右全对齐。

战略大蓝图：

一号位算10年、5年、1年

预算应该从谁开始呢？一号位。用全局思维，先算出整个公司的战略大蓝图：“十五一”规划。

十，企业10年战略规划。顶尖高手的思维模式是战略驱动，以终为始、择高而立，立志成为世界级公司，开创独一无二的价值。此外，今天的企业还要关注一个词：ESG。一号位不仅要思考未来十年的财务目标，还要关注企业在低碳、绿色、环保和可持续发展等非财务指标上的表现。

五，企业5年中期规划。要实现未来10年的战略规划，许多重要的事情需要提前5年布局。

哪些是未来5年必须做的事情呢？

首先，一号位要将视角从微观升维到中观，从企业内部拓展到外部产业生态。产业可以分为供给端和需求端：企业要做强，就必须抢占供给端，抢占核心技术，垄断关键原料；企业要做大，就必须抢占需求端，它包含两个关键动作：一是品牌建设，让品牌走进千家万户；二是渠道拓网深耕，布局千城万店。这些工作都需要提前布局，否则一旦被竞争对手抢先，你就错失战机，很难再做强做大。

同时一把手还要有全球化思维。全球技术趋势人工智能、云计算、大数据，中国的新质生产力和高质量发展，一号位要持续关注，做好数字化布局。

与此同时，一号位还必须提前布局资本化，通过产融结合，支撑企业去抢占技术研发、打造品牌、深耕渠道，最后才可能实现高维降维打击，形成俯冲之势。

一，即1年的预算目标。这个预算目标是什么？明年的利润增长率。利润增长从哪里来？关键在增长路线图的设计。

增长路线图：

不要换赛道，而是做“溢出”业务

业绩治百病，增长解千愁。这里的增长不是指收入增长，而是利润增长。

许多企业走入了一个误区：他们想要以降价来换取收入，把自己推到了利润亏损的死路上。有效的增长是利润增长。一把手要永远牢记一句话：利润第一，现金为王。

增长来自哪里？一般来说，增长来自三条曲线。

增长来自三条曲线：

•第一曲线：即企业的主营业务。

企业首先要聚焦所有的时间、精力和资源，把主营业务和主营产品做到第一。没做到第一，就不能开辟第二曲线。只有把第一曲线做到第一，才能一通百通。道生一，一生二。

•第二曲线：即企业的延伸业务。

第二曲线是第一曲线的“溢出”业务。所谓“溢”，即水满而外流，是一种自然而然的状态，不是通过换赛道、换用户群、换市场而获得。把第一曲线做好后，客户认可了你的价值，会自然而然购买你的第二个产品，它是从第一曲线那里顺延过来的，而不是单独开辟的新业务。为什么不能独立开拓新业务？因为独立就会分兵，而分兵就是最大的风险。

•第三曲线：即企业的未来业务，创新业务。

第三曲线的创新业务也应该是一个“溢出业务”。很多企业总想寻找新的商业机会，但最好不要超越现有的业务和核心能力。在寻找新曲线时，要遵循能力复用的原则。也就是说，你的第三曲线要沿用第一曲线和第二曲线所积累的各种资源和能力。

增长来自火力和兵力。增长路线图就是预算明年第一曲线的收入、成本、利润。如果第一曲线已经拿到了第一，就可以规划第二曲线的收入、成本、利润。等到第二曲线成熟，再来探索第三曲线的未来业务。

经营设计图：

上下拉直，左右对齐

增长路线图梳理清楚了，接下来还要把其转化为经营设计图。

经营设计图要沿着利润公式展开：利润=收入-成本，所有“当官的”都要进行利润考核，所有“当兵的”都要进行业绩收入和现金考核。

整个经营设计图先从一号位开始，在一号位梳理完三条曲线后，他对第二年的收入、成本和利润基本做到心中有数了，就需要排兵布阵，把所有的工作分解下去。

战略的落地不是靠一号位算出来的，而是靠全员上下一起打出来的。所以，预算管理除了要解决资源配置的问题，还要解决分工的问题。

具体如何进行预算分工呢？

首先，企业要召开第一次动员大会。统一思想，凝聚共识，扫清事情推进的障碍。

哪些人参加？“四大天王”和“八大金刚”。

在这次动员大会上，一号位首先要讲清楚企业未来的战略飞多高，价值创新在哪里，产品、团队、人才分别怎么布局，并提出第二年的规划，获得多少利润，利润增长多少，收入增长多少，再询问参会者的看法。

战略要真正落地，首先必须分解到每个“天王”身上：营销怎么做，供应链怎么做，财务部门怎么做，人力资源怎么配合……每个部门都要从自己的专业领域评估实现这一利润的可行性。如果讨论中有冲突，那就进行二次甚至三次讨论，直到所有人统一思想。

接下来，从用户出发，先市场后工厂，预算目标从营销部门开始生成。营销副总裁首先要明确：如果第二年要达成收入目标，“海陆空三军”：空军品牌部门要负责哪些指标？陆军渠道部门分解为渠道1、渠道2、渠道3……渠道N，分别承担多少业绩？海军互联网团队又要承担哪些指标？营销副总裁要从上到下，再从下到上，与各个团队逐一沟通讨论，拿出分解目标的预算方案。

如果拿不出预算方案，一号位就必须亲自带着营销团队反复开会讨论，梳理达标的新方法和新路径，并建立标准、流程、制度。

请注意，分工一定要非常精细：老员工做什么业务？新员工做什么业务？特种兵做什么业务？中层管理者做什么业务？每个层级、每个岗位的动作都必须十分清晰，不能放羊。

营销的预算目标定下来以后，紧接着是供应链：研发部要预算准备什么产品，什么时间上市；生产部要预算产能、生产周期以及所需人工；采购部要预算原材料的采购量及采购时间；财务部要预算融资金额、投资金额，钱往哪里花，什么时间花；人力资源部要预算人才缺口，哪些部门需要招聘，如何设计人才培育计划……这一切都要全部前置，头一年的第四季度就要把第二年的预算全部做出来。

每家企业都有其固定的经营节奏。比如行动教育，春季大招聘，夏季大练兵，秋季大冲锋，冬季大冲刺。在这个过程中，每个季度、每个月都要盘点清楚。

这样做的目的是什么？从上到下全员一杆枪，从上到下一盘棋。总裁、副总裁、分公司总经理、部门总监、部门经理以及普通员工，全部都是先算后做。如此一来，总裁头上的利润公式中的每一个数字都会被分解到各个部门，各个部门又将数字分解到每个员工身上，实现了上下拉通，左右对齐。做到这一步，企业才算真正让战略目标落地。

一线施工图：

全员目标管理，每人一张施工图

当预算指标明确落实到每个员工头上，每个人都有了自己的量化指标时，企业才真正实现了“千斤重担万人挑，人人头上有指标”。

所有人都会被装进同一张网——天罗地网。这张网会按照时间节点，从年、月、日、时，将每人每天必须完成的量化目标分解出来。

接下来，只要每个人把实现个人目标的每一项措施具体化，找到达标的具体路径，最终公司总体预算目标就完成了。如此一来，所有人都围绕一个战略目标力出一孔、上下对齐、左右协同、前后贯通，这样的组织才是最高效的。

预算管理的本质就是先通过全员一杆枪，将所有资源全部集中，然后算到每个部门、每人、每天、每件事，最后形成每个人的工作施工图。譬如，销售人员每天上午8点到9点做什么，9点到12点做什么，下午1点到5点做什么……一切时间节点、动作都已经被提前规划出来了，细致到每人、每天、每时、每件事。

老子在《道德经》中告诫我们：“天下大事必作于细。”一个再大的目标，也是靠分拆到每一件小事来完成的。预算管理就是要将战略目标拆分细化，形成时间的精准定位，避免时间的浪费。而一个组织最不可再生的资源，就是员工的工作时间，它也是组织最重要的资产。

最后，通过自上而下的全员预算，拉通一号位到一线员工，实现从战略——战术——战场——战役的完美闭环。战略目标变成行动方案，所有人都有一张属于自己的施工图。

预算怎么做？

第二次赢：

兵棋推演：

验证预算作战方案的可行性

预算方案变成作战方案，是否具备可行性呢？我们还要进行兵棋推演。通过模拟战场环境和规则，进行战争或战斗的模拟推演，检验作战计划的可行性。

兵棋推演的本质，就是从硬币的反面——害的维度来考察预算方案。具体如何操作呢？

首先，在每次兵棋推演之前，企业要组建红军和蓝军两个阵营。

以营销团队的兵棋推演为例，首当其冲的是红一号——营销副总裁，整个红军阵营还包括营销副总裁旗下所管辖的“海陆空”三军负责人，即品牌负责人、渠道负责人以及互联网团队负责人。

蓝军则由公司一号位及其他“三大天王”（人力资源一号位、财务一号位、供应链一号位）组成。

红蓝阵营确定后，双方召开预备会。预备会的议题，就是讨论红军方案的漏洞在哪里，红军方案执行的障碍在哪里。

老船票到不了新地点。如果红方提交的方案和去年的方案差不多，那么肯定达不成增长的目标。因为增长一定是源于新方法、新思路、新路径。

因此，红蓝双方必须一起复盘去年的方案，帮助红军击穿他的预算作战方案，让红军看到这个方案的盲区，找到这个方案的问题和风险所在。

最后，再由一号位和“三大天王”对红军今年的所有预算作战方案进行无记名投票，获得⅔以上赞成票即为通过。一旦票数低于⅔，预算方案则要打回重做，再进入一轮兵棋推演，直到赞成票数超过⅔为止。

红一号方案通过后，接下来再对红二号、红三号、红四号等等，通过反复地兵棋推演，排除各个部门预算方案中的问题和障碍，将所有部门预算方案的风险降到最低。

预算怎么做？

第三次赢：

日拱一卒：

“三每三对照”，积小胜为大胜

预算管理是先胜后战。前文所有的重点都在阐述“先胜”的逻辑。那么，“后战”到底体现在哪里呢？奥秘就在于全员目标管理，这才是预算管理真正的绝招。

前面我们通过预算做出了每个人的施工图，接下来，领导者只需要做好“三每三对照”——每人每天每件事，早上对照目标，中午对照过程，晚上对照结果。每日晨夕会，每周绩效会，每月经营分析会。日复一日，循环往复，企业的经营必然走上正轨。

具体来说，预算管理是如何来“战”的呢？我们以前面的营销副总裁为例：前面已经算出2024年1月的第一个工作日，营销副总裁需要完成的业绩指标是665万元。结果这一天，我们发现实际完成业绩是1000万元。对照预算来看，他超额指标335万元。

看到这个业绩，很多老板脸上可能笑开了花，但不要高兴得太早，这不一定是好事。因为实际数据与导航数据偏离了，就说明有人没有打准。这次打高了，下次就有可能打低。我们非但不能欣喜若狂，反而还要刨根问底，回溯到各销售渠道，找到根因所在，避免后续因“战”得不准而打低了。

以此类推，每人每天都要根据自己的施工图来反省：目标是什么？达标用什么方法？过程做哪些动作？结果是打高还是打低了？为什么会偏离预算目标？每个人只有不断地通过反省找到真因，才能持续改进从定标到达标的整个闭环。

最后，一家经营得好的企业应该没有惊涛骇浪，只有日复一日，每人每天认认真真、踏踏实实、仔仔细细地把每一件小事做好。日日练日日功，没有什么壮丽的事业，只有积小胜为大胜，积跬步以至千里。

创业39年，我一路追随过真正的大企业家，也见证过很多优秀前辈的成功，最后发现真正的成功之道不是靠什么捷径，而是靠天道酬勤，靠日复一日地扎好马步，练好基本功。不要相信一夜暴富，因为你只看到别人台上的一分钟，没看到别人台下的十年功。

预算管理是以静制动，是将自己能确定的事提前确定下来。从战略到行为拉直，上下拧成一股绳，力出一孔。每人、每天、每件事，日日功，每天对照预算目标反省改进。长此以往，一旦企业把管理的根扎下去了，企业的成功就成了必然的，失败反而会变成偶然的。

本文综合整理自：李践老师的《赢利》书籍及《浓缩EMBA》课程实录

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