内卷时代，价格战几乎已经成为各行各业的普遍现象。价格战，企业深受其害，却又深陷其中，这的确由于外部竞争压力，但更重要的原因是，企业本身对于“定价”的战略意识薄弱。

价格是企业的生命线，定价也不是企业一把手一个人的事，更不是在竞争中可以随意变化的数字。定价即战略，定价定天下。

为何如此？企业又该如何定价？行动教育董事长兼CEO、《浓缩EMBA》主讲导师李践老师在本文中为各位企业家及管理者解答。

李践老师

行动教育董事长兼CEO

《浓缩EMBA》主讲导师

很多企业应对“内卷”的策略比较统一，那就是“降价，打价格战”。这让我为这些企业捏把汗，降价真的能解决问题吗？其实不然。

企业的经营公式：收入-成本=利润，价格，直接决定收入，间接影响成本，进而左右利润，是企业的生命线。在内卷压力下，市场加速淘汰，定价更应该慎之又慎，随波逐流式降价，很容易变成一种企业的自杀行为。

为什么这么说？又该如何定价？我们先一起重新认识定价。

定价定天下

定价的三个本质

为什么说定价定天下？定价的本质到底是什么？我想先用一个真实的故事来回答这个问题。

有一次，我们在成都讲课，课堂上来了一位复训的老学员。他在课程中分享道：“15年前，我第一次上您的课时，我的店里只有三个人，每月业绩不到2万元。但我还是拿出12800元来上课。上完课以后，我回去做的第一件事就是改价格……”

这位学员所从事的行业是儿童摄影。十几年前，这个行业还处于起步阶段，大家普遍不敢定高价。他们的影楼当时定价也不高，价格分了4档：99元、199元、299元、399元。听完这个课程以后，他发现自己定价过低，于是全线提价：直接从299元起步，最高提到了6999元。结果提价第二天，店里就接了一个6999元的单子。那一单，就把之前10天的业绩完成了。十几年后的今天，这位学员还在感慨：“这是一件非常简单的事，我就把价格改动了一下。”

当然，这个价格也不是乱提的。提价背后意味着他的产品要做差异化创新，要创造更深的价值来支撑高定价，否则就是找死。

当时市面上传统的儿童摄影套餐，仅仅是简单地给孩子拍几张照片，这家企业的团队开始思考：照片背后究竟给顾客带来什么？最后他们挖掘照片背后的亲情价值，孩子可以联动全家人，为了更好地凸显情感价值，他们把语言、视频等元素全部加入产品中。这样一来，产品的价值就出来了。

“在提价之后，员工普遍反馈销售反而更容易了，以前靠强卖，现在客户自己看了照片就非常感动，心甘情愿地购买。”这位老学员兴奋地告诉我们：“过去大家都说影楼是暴利，现在拿到产品以后，客户发自内心地认为这个钱花得值。”

从这位学员的故事中，我们可以看到定价的本质。定价是什么？可以从三个维度来理解。

1. 定价是战略

最高价格从399元调整到6999元以后，这家企业的战略就变了。

过去这家企业锁定大众市场，用的是成本领先战略；而现在这家企业锁定高端市场，用的是价值创新战略。基于此，他必须回过头去挖掘产品深层次的价值；紧接着，他的产品设计也变了。

为什么？因为定价决定了你的客户群体，决定了企业要走的路线图。定价就是战略，定价就是标准，定价就是资源配置。

2. 定价是杠杆

企业想增加收入，只有两个途径：要么提高价格，要么提高销量。如果这家企业想提高销量，那必须再投入一倍的兵力或者再开一家店。但复制一家店，需要复制所有的生产要素，并且增收不能立竿见影，需要时间积累。相反，如果从调整价格入手，收入的增长就一定是立竿见影的。

再分享一个真实的故事。有一次，我们在广州讲课，一位女企业家站起来说：“老师，我们公司是做团餐的，这次我带着先生和高管一起来上课，希望能够提升我们的利润……”

我问她：“你现在做多大？”

“20亿元。”

“赚了多少钱？”

“2000万元。”

听到这里，我和她开玩笑说：“你找对人了！利润翻番非常简单，我教你一招就够了——把定价提升1%。”

你可以算一笔账：这家企业年收入为20亿元，净利润为2000万元，也就是说，其净利润率为1%。如果其把每个菜的定价提升1%，那么在销量不变的前提下，利润一定增长100%。

美国沃顿商学院曾经披露过一组数据：如果飞利浦的电子产品价格上升1%，利润就上升28.7%；如果福特汽车价格上升1%，利润就上升28%；如果雀巢的产品价格上升1%，利润就上升17.5%。这些数据充分证明：定价绝对是提升利润的杠杆。

伟大的公司都是利用价格杠杆的高手，他们常常会通过产品升级来实现价格升级。

3. 定价是全局

什么叫定价是全局？再给大家讲个真实的故事。

有一次，我们在长沙遇到一家做酱料的企业。这家企业的目标是做中国的“酱老大”，这说明这位企业家的格局很大。

我们问他：“假设你的一瓶酱料的生产成本是10元，那么你如何定价呢？”

他告诉我们：“18元。”

我们遗憾地告诉他：“如果你的定价是18元，那么你非但做不了‘酱老大’，还会做成‘酱要没’。”为了告诉他错在哪里，我们给他举了一个例子。

假设你在上海买了一件意大利生产的名牌衬衫，这件衬衫售价4000元。但是，这件衬衫的生产成本是多少钱呢？大约400元。你不要觉得惊讶，这还是因为欧洲人工贵。如果在中国生产，生产成本可能不到100元。

从100元到4000元，难道这40倍的差价都被意大利品牌商赚走了吗？并不是！如果你打开这个品牌商的财务报表，就会发现品牌商也只有10%~15%的净利润。那么，中间的差价去哪里了？因为这件衣服从生产到送到用户手中，要经过一条长长的产业链：原材料 - 设计 - 生产 - 品牌方 - 全球总代理 - 亚洲总代理 - 中国区总代理 - 华东区总代理 - 上海总代理 - 品牌专卖店。每个环节都需要耗费大量的成本，所以，最后这件衬衫的定价至少是生产成本的10倍。

中小民营企业为什么打不穿这个链条呢？定价失误了。大部分人只看到了已经发生的显性成本——生产成本，但把它交付给用户，要打通整条产业链，背后还有两件事情需要耗费重金和重兵：一是品牌，你要击穿用户的认知，让客户知道你的产品；二是渠道，你要让用户能够买到你的产品，要建立强大的渠道体系。

这两件事是企业必须打的呆仗，要下的苦功，没有捷径可走。正因为这位意大利品牌商把所有环节需要耗费的成本都考虑进来了，所以它能够把整条价值链做得很深，能够创造出独一无二的价值，使经营进入正向循环。

用户为什么买你的产品？买的不是便宜，买的是价值，更重要的是买独一无二的价值。价值做大以后，才有定价空间。企业家的任务就是要去做大价值，而不是贱卖价值。降价就是贱卖价值，打折促销也是贱卖价值。

现在你应该明白当“酱要没”同学定价18元时，接下来会发生什么事情。首先，他不可能有品牌，因为他根本没有钱投入品牌建设；其次，没有人帮他卖，因为他的价格养不起渠道；再次，他甚至连店都开不了，因为他的定价根本覆盖不了开店的成本。定价影响全局。

定价的两大致命陷阱

中小企业在定价上最容易走入哪些误区呢？从我们的中小企业调研来看，有两大陷阱。

陷阱1：定价过低是“自杀”

第一个定价失误是定价过低，为什么会这样呢？一是基于成本定价。很多企业的生产成本是4元，他定价8元，最后他死定了，因为1倍定价根本支撑不了企业做品牌和渠道。没有一个客户会因为商家成本高就多买，他们只会因为产品的用户价值高才会多买。

二是基于对手定价。很多企业把错误的对手当作参照，结果对手和他们犯了一样的错误：定价过低。甚至有些企业看到对手降价，自己也降价。降价会带来降本，降本就会降价值，降价值会“杀”老客户、“杀”品牌，企业失去江山；降价如果不降本，就会“杀”利润，利润越来越低，企业亏损，最后“杀”了自己。

陷阱2：薄利多销是伪命题

许多中小企业的老板为什么定价低呢？因为他们思维深处长着一颗 “毒瘤”：薄利多销。他们错误地以为：价格是最大的杀器，只要价格低，产品就好卖。但实际上，许多产品价格低到地板价了，仍然卖不好。

甚至真正的多销，反而是需要高毛利来支撑的。请认真回忆自己的购买经历：当你无法判断一个商品的质量好坏时，判断的唯一标准是什么？价格。价格是产品价值最重要的标签。在许多客户心里，高价就等于高质，低价就等于低质。

当你告诉顾客这个馒头很便宜时，他会害怕你的产品不安全，担心你偷工减料。因此，站在顾客的角度，薄利多销的逻辑也不成立。压低价格只能证明你对自己的产品没有信心。

如何定价？

1. 成立定价委员会：

从个人定价到组织定价

企业为什么要成立定价委员会，从个人定价到组织定价呢？因为定价太重要了。

一方面，定价是战略，定价是标准，定价是资源配置，这是一件非常慎重的事情，不能靠个人盲目定价；另一方面，定价关系到产业链，关系到企业经营的全局，关系到经营的生命周期，关系到经营的来龙去脉，从战略到价值、到产品、到品牌、到渠道……全部都要考虑进来。

因此，要做好定价这件事，企业首先要成立定价委员会，从老板个人定价升级为组织定价。

定价委员会需要总裁、副总裁和财务、营销、研发、设计等部门的核心高管全部参加，这样企业能充分了解产品背后的成本结构，规避视野和思维的局限性，实现理性定价，不再跟风打折。

2. 战略定价法

从个人定价转向组织定价，又应该基于什么逻辑来定价呢？在多年的经营实践中，我们总结出了一套战略定价法，它包括以下四个关键步骤：

第一步：

基于战略。战略=标准×价值

首先，定价要基于战略。战略是标准、是价值选择。

譬如说，你要做一家世界级的米线公司，定价是选择108元还是18元？当你的价格定下来后，其实你的战略就定了。当你定价108元，说明你选择了世界级标准，选择了价值创新战略；相反，当你定价18元，说明你选择了成本领先战略。因此，定价本身就是战略。

第二步：

基于标杆。要么卡位，要么占位

其次，定价要基于标杆。如何基于标杆定价？用卡位或占位来区隔定价。什么叫卡位？

给大家分享一家学员企业的案例。数年前，深圳一家上市公司的董事长带着手下60多位高管来上课。课前，他提出希望得到我的专门辅导。我问他：“你想要听什么呢？”

董事长说：“老师，您再给我们讲讲定价吧！我想让高管都能理解得再清楚一些。”据他自己说，早在十几年前，这位董事长就已经听过我们的课程，那次学习经历让他领悟到自己的企业必须走成本领先战略这条路，后来他用这套理论将公司做到了今天年营收上百亿元的规模。

面对这家上市公司的高管团队，我们之间发生了如下对话：

“你们现在的定价是多少？”

“我们定价3元。”

“好，那么竞争对手呢？”

“差不多，竞争对手的定价在3.1元左右。”

“你们现在一个产品的总成本是多少？”

“2.5元。”

“2.5元的成本，3元的定价，也就是0.5元的利润。那对手的总成本呢？”

“应该在2.7元左右。”

听到这里，答案就清晰了。我告诉这位董事长：“像这种情况，你们是无法卡位的。对手总成本可以做到2.7元，哪怕是定价3.1元，也有0.4元的利润，与你们不相上下。”

“那我们该怎么做？”董事长急忙问道。我回答：“你们现在必须继续走成本领先战略道路，把干毛巾拧出水来。你们要下定决心，从原材料采购成本到生产成本、从流程管控到后续服务，哪怕逼疯自己，也要把总成本降下来。”

“降到多少？”董事长非常关心。我回答得很干脆：“降到全行业第一低，越低越好。”其实，到了这里，我已经开始在讲如何卡位了。假设这家公司能够将成本降到1.8元，把价格定在1.99元。在这种情况下，竞争对手的成本却是2.7元。也就是说，这家公司的定价必须做到比对手的成本还要低。这样一来，竞争对手根本无法招架，也会陷入进退两难的境地：接招，定价1.99元，亏得很惨；不接招，客户会被它的价格优势大量吸走，输得更惨。一旦对手熬不住它的卡位战，这家公司就可以慢慢等待时机去收割了。

这就是卡位的逻辑，卡位是与成本领先战略配套使用的。正是从这个意义上，我们才说定价就是战略，定价就是要把自己逼疯，将对手一击致命，这就是卡位的巨大威力。

那什么是占位呢？

占位就是定价的另一端，要与价值创新战略配套使用。成本要高于竞争对手的定价，实现第一的成本、第一的价值、第一的价格。

譬如说，如果你要做世界第一鲜的过桥米线，那么你就要在产品和服务的品质上做到极致：最好的原料、最好的服务、最好的体验……所有环节都要用最好的资源，最终你会发现：你的成本远远高于对手的定价。

如此一来，你就能在定价上与竞争对手拉开差距。但高定价的前提一定是让客户感受到贵有贵的道理，让客户觉得物有所值。只有你能提供高价匹配的高价值，你才能在客户心目中实现世界第一鲜的占位。

此时，对手敢提高价格吗？答案是否定的。因为你的成本比他们的定价都高。他们一旦提高定价，立即会损失一大批客户。客户的眼睛是雪亮的，他们不会花高价去消费低价值的产品。反过来，他们敢降价吗？也不敢！因为打价格战会让他们陷入更严重的亏损。最终对手左右为难，涨价涨不起来，降价也不敢降，只能苟延残喘直至出局。

第三步：

基于用户。匹配用户的价值定位

请注意，企业不是要满足所有用户，而是要满足精准用户，满足一小撮用户。

筛选用户的四道关卡分别是：有购买需求、有购买力、对品牌有认知以及企业能提供购买渠道。每个条件都是一层过滤网。经过这四道关卡的层层筛选，最终剩下的一小撮用户，才是企业的精准用户。

我们的定价要找到这一小撮客户最最关键的价值，再基于这一小撮客户的价值来定位，

第四步：

分清先后。先定价，再做产品

先定价，再做产品，这句话非常经典。

先定价是什么意思？因为定价是战略：价格一旦定了，标准就定了，竞争路径就定了，用户群就定了，资源配置也定了……先定价，意味着先考虑用户与市场，先考虑打败对手的策略。如果这些问题都没有梳理清楚，一旦做了产品，再来定价就来不及了，所以定价一定要前置。

没有把价格想清楚就做产品，产品就没有针对性，就容易滞销。因此，企业定价一定要以用户价值为导向，以标杆对手为导向，找到市场空缺的价值区间，再来做产品。

3. 战术定价法

在定价的实际操作中，涉及经济学、社会学、心理学等多学科的知识及原理，内容纷繁复杂，在此，我们重点选择了几种简单实用的战术定价法。

小数点定价法

这种定价方法在超市里随处可见，到处都是9.98、29.99一类的商品定价。为什么价格要带小数点？首先，小数点会给用户一种精算的感觉，仿佛商家是精算了成本，才最终得出的定价，让用户产生一种信任感。其次，小数点比较复杂，而人性天生喜欢简单，讨厌复杂，这样就会降低顾客对价格的敏感度。

价值定价法

房地产公司经常使用这种定价方法。比如，某家地产公司买了一块地，地中间有不少农田。那么，怎么才能提高这块地的价值呢？常用的方法就是在开发的楼盘中间挖一个湖，丢几只天鹅进去，取名为“天鹅湖”。

这背后的逻辑是什么？无中生有。真正的企业家一定善于创造，因为创造才有价值空间，而价格和价值就是硬币的正反两面。

1+n定价法

这种定价方法也叫特价定价法。譬如说，如果一家公司的产品可以分为A、B、C三类。其中，A产品是引流产品，它是诱饵，因此定价极低。B则是利润产品，是差异化产品，它通过产品组合来盈利；C则是配套产品。真正的顶尖高手一定是定价专家。

不二价

聪明的顾客明白一个道理：一旦有二价，就会有三价、四价、五价……譬如说，一家服装店天天打折，今天打8折，后天打7折，大后天6折……老板的初衷是想通过打折来促销，但人性是多疑的：当商品出现二价时，消费者马上就会怀疑你的价值。因此，你的价格要卡死不能动，这会减少顾客的犹豫和等待，从而促使顾客更快做出购买决定。

套餐定价法

这种定价方法在麦当劳、肯德基等连锁品牌中很常见。为什么要用套餐定价法？因为套餐定价是捆绑定价，用它的拳头产品来带动其他产品的销售。这就是对产品的合理配置。此外，套餐的销售效率很高。假设套餐中有10个产品，如果你要单独销售，那么你要卖10次。现在你把这10个产品捆绑在一起，你就只需要卖一次。

克服内卷：从价格战到价值战

我们服务过一家企业是湖南的口味王，这家企业的董事长在17年前上过我们的课并持续复训，他的团队也一直来上课。当年这位董事长第一次来上课时，整个槟榔行业的价格战正打得一塌糊涂，每包槟榔的价格降到2元，这导致行业越做越乱。

上完课后，这位董事长转换思路——走价值创新路线，从原料采购、生产流程、品质把控、精准定位市场，到重新定价，一切为了给消费者提供最好的槟榔，最好的服务。

经过10年的努力，这家企业也成为百亿级的行业龙头。2020年6月，我们还为这家企业做了400多人的“浓缩EMBA”专场。2020年11月，我们在长沙讲课时，这家企业的董事长专门来找我们，并给我们带来了他们100元一包的最新主打产品，董事长说，它在市场上抢手得很。目前，在湖南这一产品的高端市场中，口味王的市场份额占据了七成。

讲这个例子，我想说明什么？克服内卷行之有效的思路，是重新思考价格，让企业从价格战转向价值战。

当企业的战略清晰、用户价值明确时，你的定价最终就决定了你的产品创新，决定了你的标准和品质。你要有世界级定价，就要做世界级价值的产品。从学员的案例中，我们也看到了定价绝对是当之无愧的王中王。

最后我们总结一下。定价的本质是什么？是战略、是杠杆、是全局。在定价上，企业不能一个人拍脑袋个人定价，而应该与中高层一起组织定价。定价时要基于战略、标杆、用户三大维度综合考量，还要注意主次，先定价，再做产品。

在内卷时代，企业产品定价的走向，是一场深刻的人性博弈。无论多煎熬，企业都应该清楚：内卷背后的两大致命陷阱是薄利多销与定价过低。克服内卷的有效路径，是从价格战到价值战。

本文综合整理自：

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