在做预算的过程中，我们发现绝大部分企业的团队都没有利润思维，不理解利润表背后的逻辑，整个企业的销售成本、采购成本和生产成本都太高，导致白马盈利低下。因此，在编制利润表之前，我们首先讲透了整个利润表的底层逻辑，更是给出了提升白马盈利的方法。只有沿着这个思维框架，企业在编制白马盈利预算的过程中，才能时刻提醒自己如何驾驭好白马盈利。

白马盈利来自利润表，而利润表的核心逻辑是：收入-成本=利润。因此，要确定白马盈利预算，我们首先要编制出销售预算。

销售预算应该如何编制呢？

我访谈过不少老板和销售管理者，发现许多企业的销售预算都是错的。大多数企业的销售收入预算编制都非常简单，通常是在前一年的基础上增加20%左右。

比如，今年的销售收入是10亿元，那么明年的销售收入预算就是12亿元。如果用财务的专业概念来表述，这些企业采用的预算方法是弹性预算法。实质上，销售预算必须要采用零基预算法。

零基预算法是“以零为基础编制预算”的方法。在采用零基预算法编制业务预算时，企业应该不考虑以往期间的收入和费用金额，主要根据预算期的实际需要分析收入和成本的合理性，综合编制业务预算。这种方法的优点是，不过度依赖过去的数据，而是要求业务部门在编制业务预算时进行周全考虑，充分评估预算的可行性。

简单来讲，它是以零为基础的预算编制法，即在编制预算时，以零为基底，不照搬过去的数据，从根本上讨论每一项预算是否可行、是否必要。因此，零基预算法反对直接照搬过去，要求一切从零开始、一切重新想象。无论去年的销售收入是10亿元还是12亿元，去年的绩效目标与今年的预算目标之间都没有关联，因为今年的收入预算不能照搬去年的数据，而是从零开始来做收入预算。这种预算方法不仅仅用在销售收入上，还用在人头预算、固定成本预算和资本支出预算上。

具体来讲，企业应该将销售预算分为三个维度来做：产品维度预算、员工维度预算、客户维度预算（见表4-4、表4-5、表4-6）。其中，每个维度的收入预算都要均分到12个月。

表4-4　销售收入（分产品）　业务预算：销售金额（万元）

表4-5　销售收入（分员工）　业务预算：销售金额（万元）

表4-6　销售收入（分客户）　业务预算：销售金额（万元）

收入预算要分产品、分客户来编制，这点比较容易理解。但是，为什么所有销售收入都要分解到员工呢？因为预算是一个将公司战略目标分解到每一个员工的目标分解系统。

企业如何实现千斤重担万人挑？靠的就是将各个预算指标分解为员工每月的KPI。如表4-5所示，每个月分解出来的收入预算指标，就是销售人员必须达到的保底指标。

*本文摘选自书籍《ROE预算管理》，付小平著。

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