企业的目标是什么？

这个目标指的不是企业的业绩目标，而是员工的收入目标。

以行动教育为例，2021年我对所有管理层和员工的承诺是收入比2020年增长30%。那么，这个承诺如何实现呢？当然要靠员工创造。所以，紧接着我们马上就召开了集团干部会议，将所有领导的指标全部上调30%，然后以终为始，在原有的基础上全部倒推：为了达到员工的收入增长30%，从现在开始，每天的工作业绩要增长50%以上。

员工的收入是怎么来的？从用户那里来的。唯有成就用户，为用户创造终身价值，用户才会重复购买。所以，这里的目标设计不能向员工传达业绩目标或者收入目标，而是要将员工的薪酬设计与为用户创造的价值挂钩，管理者要把绩效转化为工作成果。

下文节选自书籍《赢利》，行动教育董事长兼CEO李践老师著。供您参考。

比如，销售总监会告诉员工：你每个月的目标是成就一位校长。请注意，这句话非常重要。一旦机制设计好了，我们就不会再提及绩效。在日常管理动作上，我们强调的是成就用户，强调工作的使命感，而不是个人收入。所以，行动教育的日常管理动作不是以收入为导向，而是以成就用户为导向。

企业要超越对利润的追求。很多企业是以利益来驱动员工的，最后员工会因短期利益而动作变形，为了自己的利益伤害用户的利益，影响企业的可持续发展。所以，我们一定要强调成就用户，帮助用户成功。在机制设计上，企业也不能以利益为导向，而应以使命为导向、以意义为导向。员工只有超越了短期的个人利益，站在利他的视角，才能具备更高远的视野，牵引和驱动组织的持续发展。理解了这一点，我们再来讲解目标设计的逻辑。

企业绩效机制的核心是要设计出落差：低底薪+高绩效+电网。假设这个岗位的总收入是10 000元，现在公司要设计这10000元的结构：其中10%是员工的底薪，90%是员工的绩效。为什么要有这么大的落差？因为落差就是动力。落差越大，动力越足。企业只有通过这种方式，才能让员工的命运和公司的命运一体化，实现真正的命运共同体。

对真正的人才而言，高绩效实质上是一种大奖励模式，只有大奖励才能让人突破潜能，创造奇迹。最后，他可能不止完成预期的90%，甚至完成190%、290%都有可能。要想让一个人业绩倍增，关键要让他的潜能被激发。而激发潜能最关键的一点就是要让他明白，他不是为了企业而奋斗，不是为了老板而奋斗，是为了自己而奋斗。对真正能服务好用户的人才来说，这种绩效机制只会让他们的收入更高，而不是更低。

在行动教育，所有分公司总经理的收入构成都是“10%底薪+ 90%绩效+电网”。作为总经理，你的收入与成就用户的能力息息相关。如果你成就的用户多，你的收入自然就高。反之，如果你没有成就用户，你的收入就会很低。部门经理和员工的考核也遵循同样的逻辑，只是绩效考核的指标有所不同：总经理的绩效考核指标是利润，部门经理的绩效考核指标是团队业绩，而员工的绩效考核指标是个人业绩。

这个设计背后有三把刀。第一把刀是入口，对应的是低底薪；第二把刀是井喷口，对应的是高绩效；第三把刀是出口，对应的是电网。电网本质上是用机制来制约人性的劣根性，让所有人都保持一种紧张感，这种紧张感是企业战斗力的来源。任何一个组织要有效率，一定要有高绩效的压力，一个松松垮垮的组织是打不了胜仗的。

因此，绩效机制的关键是要激发员工的动力。组织里真正有创造力的是人，如果你不能设计一套激发人的机制，那么再好的人才也会被大锅饭的环境腐化。只有当好坏的差距拉开了，员工之间的绩效有了落差，企业才会拥有势能。在一个企业中，我们要让真正创造价值的人活得最滋润。

*本文摘选自书籍《赢利》，李践著。