在一把手有了全盘规划以后，他对第二年的收入增长、成本和利润基本做到心中有数了。假设他预估第二年的利润公式是16-13=3亿元。其中，收入16亿元意味着它第二年的收入预计增长50%，利润3亿元代表第二年的利润预计翻番。有了这些初始数据以后，接下来一把手需要做什么? 排兵布阵，把所有的工作分到每个人头上。
战略的落地不是靠一把手算出来的，而是靠全员上下一起打出来的。所以，预算管理除了要解决资源配置的问题，还要解决分工的问题。讲到这里，你就明白了为什么要在前文中强调人才和组织的重要性。如果你是个体户，那就根本谈不上什么排兵布阵，因为你根本没有人，充其量只是夫妻俩自己往上冲。所以，当你的组织不健全时，增长无法实现可持续，因为你内在的逻辑就是不对的。
具体如何来进行预算分工呢? 首先，企业要召开第次动员大会。召开动员大会的目的是统一思想统一思想的过程就是凝聚共识的过程。如果员工没有共识，后面的事情就很难真正推进。
“五大天王"第一次动员大会邀请哪些人参加呢?和“十大金刚”。在这次动员大会上，一把手首先要讲清楚企业未来的战略要飞多高，价值创新点在哪里，产品、团队、人才分别怎么布局，并提出第二年的规划是获得3亿元利润，收入增长50%，再询问参会者的看法。因为这个战略要真正落地，首先必须分解到每个“天王”身上: 营销怎么做，研发怎么做，生产怎么做，人力资源怎么配合......每个部门都要从自己的专业领域评估实现这一利润的可行性。如果讨论过程中有冲突，那么部门之间还必须进行二次甚至三次讨论，直到所有人都能统思想。
接下来，企业的分工工作要从营销副总裁开始，因为营销线离一线客户最近。所以，营销副总裁首先必须清楚一点: 如果第二年要达成16亿元的收入自己就要从上到下，再从下到上，与各个销售渠道逐层沟通讨论，直到将这个收入指标完全分解。
分工一定要非常细: 老员工做什么业务? 新员工做什么业务? 特种兵做什么业务? 中层管理者做什么业务?每个岗位的动作都必须十分清晰，不能放羊。因为每一个动作背后都是企业的成本，如果动作无效，企业就会失败，最终得不到用户价值，员工也会流失。
举个例子: 行动教育的渠道就是分校，在每一个分校里，过去每个员工的最低业绩指标是100万元。
到2021年，我们需要从头开始设定增长指标，每个部门经理的最低业绩指标不能低于1 500万元，每个子公司的业绩不得低于3 000万元。以上是底线，接下来每个子公司都有各自的增长比例，这个比例是由老数据加上新的增长指标所形成的2021年的最低指标。
从上到下全部指标分解到位以后，就会出现两个数据:一个是一把手要求的16亿元，这是营销团队必须完成的保底指标;另一个是从下到上各子公司统计出来的目标，假设这个数字是20亿元，那么这20亿元被称为营销部门的挑战指标。
现在问题来了:企业的资源配置应该用哪个指标呢? 保底指标16亿元。接下来，从用户出发，先市场后工厂，预算目标从营销部门开始生成。在营销的预算目标定下来以后，紧接着，研发部门要预算准备什么产品，什么时间上市;生产部要预算产能、生产周期以及所需人工，采购部要预算原材料的采购量及采购时间;财务部要预算融资金额、投资金额，钱往哪里花，什么时间花，人力资源要预算人才缺口，即哪些部门需要招聘，如何设计人才培育计划，哪些岗位需要大练兵以及将于什么时间节点完成......请注意，这一切都要全部前置，头年的第四季度就要把第二年的预算全部做出来。
事实上，每家企业都有其固定的经营节奏。比如在行动教育，春季大招聘，夏季大练兵，秋季大冲锋，冬季大冲刺。在春季，企业要通过人才盘点查漏补缺: 哪些需要校招? 哪些需要社招? 哪些岗位可以从内部推荐?春季进行集中招聘、集中筛选到了夏季，企业的关键岗位就要大练兵。因为员T招进来以后就要上战场了，所以要开始学习、通关考试、训战。请注意这个大练兵不是在企业内部练兵，而是学完以后上战场打10天，回来学3天，再打10天，再回来学3天......每次学完以后，都要回到自己的岗位上去实战。到了秋天，练兵完成以后企业就可以向市场发起冲锋了。再到冬天，企业需要加快节奏，向最后的胜利发起大冲刺。
在这个过程中，每个季度、每个月都有盘点。员工达标就会得到奖励，不达标就会被淘汰，而做得最好的标杆可以升职加薪。最后，一拨又一拨的人才就这样循环往复地成长起来。今年冲刺结束，明年春天又开始新一轮的大招聘。如此循环往复，最终业绩才是可持续的。
相反，为什么很多企业效率低下、业绩不稳定呢?因为上到老板，下到员工，每个人都只做自己喜欢的、感觉舒服的事情。但是，在行动教育，你必须提前把预算和工作计划做出来，接下来你别无选择，只能按照预算计划严格执行，该跳就得跳，该飞就得飞。
这样做的目的是什么? 从上到下全员一杆枪，从上到下一盘棋。总裁、副总裁、分公司总经理、部门总监、部门经理以及普通员工，全部都是先算后做。如此一来，总裁头上的利润公式中的每一个数字都会被分解到各个部门，各个部门又将数字逐级分解到每个员工身上。做到这一步，企业才算真正让战略目标落地，实现了战略数字化。
只有当每个岗位、每个人身上都有自己的量化指标时，企业才真正实现了千斤重担万人挑，人人头上有指标。如果没有指标，就意味着这个岗位可以摘掉了。换句话说，在预算出来以后，企业就可以从人力资源部打印出一张地图来。对于哪些部门缺人，哪些岗位缺人，应该什么时间到位，企业都非常清楚。最终所有人都会被装进同一张网一-天罗地网。这张网会按照时间节点，从年、月、日、时，将每人每天必须完成的量化目标分解出来。
以上面案例中的营销副总裁为例，他的目标是如何分解出来的?首先，他要将16亿元的业绩指标分解到月，按照春、夏、秋、冬的经营节奏，确定每个月应该承担多少业绩指标。假设这家企业的业绩是按月平均分解，那么这位营销副总裁每月必须完成1.33亿元的业绩指标。紧接着，每个月的指标再分解到每周，其中每周要完成的业绩为3 325万元接下来，每周业绩分解到每天，从周一到周五，每天必须完成的业绩是665万元。这样一来，这位营销副总裁的每一个工作日都是数据化的。目标拆解得越细，执行起来就越不容易跑偏。
在预算目标自上而下地分解完些后，战略目标就成为每个员工的具体目标(见图6-1) 。接下来，只要每个人把实现个人目标的每一项措施具体化，找到达标的具体路径，最终公司总体预算目标就完成了。如此一来，组织中所有成员都被拧成了一股绳，所有人都围绕一个目标力出一孔，上下对齐.左右协同、前后贯通，这样的组织才是最高效的。
