大锅饭和绩效考核的区别在哪里呢？我们通过一个例子直观地对比一下：在这两种不同的机制下，员工的绩效会产生哪些变化？
假设你们公司是一家吃大锅饭的公司，每月给每个员工发工资5 000元。所谓大锅饭，就意味着员工的工资和绩效没有挂钩。无论做多还是做少，所有人都拿5 000元的月薪。但是，个体能力是存在差异的，假设现在这家公司有两名员工，员工A能力很强，他一个月做了10件事，员工B只做了1件事，结果到了月底，他们俩都拿了5 000元的工资。
请问，员工A满意吗？显然不会满意，因为B只做了1件事，却和他拿了一样的工资。
再问，员工B满意吗？非常不满意。很多人以为员工B会很满意，其实恰恰相反，B会非常不满意。因为这5 000元是每个月必拿的，人人都有。发工资时，大部分人的内心是什么感受？“就这么一点儿钱！”所以，即便B只做了1件事，他也会嫌工资低。更麻烦的是，B的领导会找他谈话，告诉他A做了10件事。听到这个消息，B不会服气，他内心可能会想：“虽然A做了10件事，但是这10件事一定做得非常粗糙，哪像我做得这么精细呢？”
这就引出一个关键词：标准。当一个组织吃大锅饭时，你就没有办法告诉所有员工什么是对的、什么是错的。公司不能奖罚分明，通常会带来双重打击：既挫伤了好员工的工作积极性，也打击了差员工。因为一旦没有清晰的奖罚标准，差员工会自以为是、自视甚高。所以，一家好公司必须让所有新员工入职以后，马上看到做什么会得到奖励，做什么会受到惩罚，这种奖罚措施就相当于企业的红绿灯系统。
回到上面的案例，在A和B的领导发现两人的差异之后，领导很可能会把时间和精力花在B身上，因为他觉得A已经足够好了，不需要他操心了。结果，在领导的帮助下，第二个月B完成了1.5件事。这时，B会非常自满，因为他已经进步了50%。
最后，这个公司的总绩效就从第一个月的11件事变成了第二个月的6.5件事，人均绩效反而下降了40%。长此以往，员工A的工作绩效还会继续下降，直到向最低标准靠拢，这时他才会心理平衡。但可怕的是，公司的人均效能越来越低，并且陷入了恶性循环。
如果公司还在源源不断地接订单，那么按照目前的工作效率，订单不可能如期交付。无奈之下，焦头烂额的老板只能选择继续增加人手。然而，所有新员工在大锅饭的机制下，最终都会向B靠拢。结果新招进来的员工不仅无法解决效率不足的问题，反而还会拖累公司，让公司的人工成本、管理成本和运营成本等增加，进一步吃掉公司的利润。
那么，如何才能摆脱这种窘境呢？我们不能让创造价值的人吃亏。现在公司要导入绩效管理，成为一家绩效导向型的公司，让每个员工的收入与工作价值贡献挂钩。所以，公司不是为员工的工作时间付薪，而是为员工创造的价值付薪。
具体如何操作呢？首先，公司要向员工传递绩效主张——你为什么要工作？以销售人员为例，今天很多公司的销售人员眼里只有一样东西——收入，这是不对的。公司一定是要给员工的工作注入意义。人必须超越自我，不能只用自己的眼光去审视，而要从对方的立场去思考，做这件事会给用户带来什么好处吗？如果不能给用户带来好处，完全只对自己有好处，那么这件事就不可持续。因为商业的本质是利他，是为社会创造价值。公司必须给员工传递一份崇高的社会责任，塑造员工的使命感。
请注意，收入和利润等都是预算上的财务指标，在绩效管理上，公司要把这些财务指标转化为工作任务，公司要传递的是使命：工作的使命就是要帮助用户成功，这才是工作背后的价值。比如，作为一个店长，这家店长期亏损只能说明一个问题——你没有把顾客服务好。作为一个员工，你为什么收入低？因为你没有让用户感动。从本质上来说，员工的收入是成就用户的结果。员工帮助的用户越多，用户回馈给他的业绩也会越多。因此，他的收入是用户给他的奖励。
价值主张的焦点有两个。一是让员工理解工作的意义和价值。公司是社会的器官，任何一家公司都必须对社会做出贡献，才能生存下来。二是让员工理解自己的收入来自用户，必须为用户创造价值。只有先让用户得到价值，我们才能分享价值。所以，员工的收入要和用户挂钩。
假设这个公司设计的底薪是1 000元，剩下的都是绩效工资，那么，员工每服务一个用户，就会拿到400元的绩效工资。员工A服务了10个用户，做了10件事，那么A的收入=1 000+400×10=5 000元。而员工B只服务了1个用户，只做了1件事，那么他的收入=1 000+400×1=1 400元。如此一来，员工A和B的收入差距，就清晰地表达了这家企业绩效主义的价值主张。因为收入本身就是奖罚的结果，收入的差距就是最好的教育。
现在员工A满意了，因为他的收入与他的价值贡献是成正比的，收入就是他的奋斗曲线。所以，他会告诉自己：未来我还要更加努力，这样我的工资会更高。而此时，员工B的领导正在和他谈话：你为什么只服务了1个用户？如果员工B不改进工作方法，就必须离开公司。
到了第二个月，员工A又精进了一步，完成了12件事，而员工B要想留下来，就必须向标杆A学习。经过对标学习，第二个月终于完成了6件事。如此一来，企业第二个月的总绩效就从11件事变成了18件事，人均绩效提升超过50%。
做到这一步还不够。如前所述，罚比奖更重要。那么，这个原则体现在哪里？电网机制。公司还要在绩效机制后面设计一个电网：员工每个月绩效低于5件事以下，需要自动离职。通常来说，如果公司有这个电网机制，这个机制就一定会真正触动员工B。因为一旦触碰电网，他丢的就不仅仅是收入和工作，更是自尊心和面子。昨天他还在“朋友圈”晒公司环境和公司福利，今天该如何向亲朋好友解释自己被解雇呢？
因此，对B来说，现在只剩下两个选择：要么豁出命去干，废寝忘食也要突破5件事，保证自己不触碰电网；要么收拾行李，马上离开公司。通常情况下，人性中不服输的那一面会被瞬间激发出来。大部分人不会选择离开，会想改变自己。于是，他会主动拜A为师，请教A是如何做到每月完成10件事的。随着考核时间越来越近，B会越来越努力，B的奋斗精神就这样被激发出来了。
好制度会让坏人变好，坏制度也会让好人变坏。在一个组织里面，大锅饭一定是大错特错的。因为人本身是有差异的，有人做得好，有人做得差。既然人的能力有差异，价值贡献有差异，企业的价值分配就应该拉开差距，这才符合常识。做得好就激励，做得不好就处罚，有奖有罚，有高有低，有上有下，有进有出，千万不能一刀切。在这件事情上，企业只坚持一个主义——绩效主义，必须有非常清晰的价值主张，团队中的所有人必须为用户创造价值，只有用户得到价值，企业才能分享价值。
按照熵增定律，组织的业绩曲线本身一定是下滑的。如何对抗组织的熵增？企业真正的绩效增长来自哪里？只能来自全员上下的奋斗精神，来自全员上下跳起来为用户创造价值。事实上，不管是国家还是企业，任何组织想绩效倍增只有一条路——奋斗。没有闻鸡起舞的奋斗精神，没有反人性的拼搏精神，任何一个组织最后都会坐吃山空。
