稳居世界第一，把“第一”做成长期主义，一家企业需要什么能力？
真相往往没有那么高深莫测，可能只是抓住了商业的本质，把一件事做到极致。
本期【迈向第一】行动校友案例栏目，又找到一家低调的宝藏校友企业：用“小生意”撬动全球的宁波巨隆股份。这家企业自成立以来，一直专注于做自行车脚踏，生产的脚踏配件，服务100多个国家和地区，市场覆盖率超过98%，多年市占率稳定在全球40%以上，成为国家级单项冠军产品企业、国家级“专精特新”重点小巨人。
巨隆股份大楼
巨隆是如何做到的？我们有幸专访到巨隆股份总经理、《校长EMBA》61期校长郑有武校长，令人惊讶的是，这位世界龙头企业的幕后推手，在采访伊始就用一句“我们每年收到客户和员工提出的‘问题’都越来越多”，为整个访谈定调。
华丽的背后，是企业内外都不满？其实不然，这正是他们迈向第一的生意经之一。
巨隆股份总经理 郑有武校长
《校长EMBA》61期
世界冠军，非把“问题”当宝贝
自行车，80年代的“三大件”之一，也是近几年“共享经济”与“低碳出行”新概念中的大焦点，年均产量超亿辆，产值数千亿。
水深鱼肥，大市场里通常藏着大生意，面对偌大一个行业，巨隆的初创团队，在中国制造“要塞”宁波，一身反骨，偏要瞄准自行车身上的“小生意”：脚踏。
巨隆股份的部分脚踏产品
脚踏，在自行车的整体成本中占比很低，但质量要求却比较高，比如承受力要大、热处理与精度要高。巨隆在分析市场局势后，选择了一个细分中的细分市场：做定制化属性更强的少量多样的订单。
脚踏，自行车上的技术高地。少量多样，行业里别人不敢碰的蛋糕，生意不仅要做“小”，更要做“难”，巨隆为什么偏要这么选？
郑有武校长在采访中透露，这是由市场决定的，自行车企业的产品越来越趋于多样化、个性化，所以，市场上少量多样的订单会越来越多，这是大趋势，而这个生意难做，大部分企业都望而却步，但越难越有竞争力，巨隆就要啃最难啃的骨头，然后把这个难做的“小生意”做大做久。
小而难的背后，是产品个性化要求高，需求变化极大，不确定性极强。可能今天来订单，明天要交货，货量还不大，给上海客户送40个脚踏板，给天津客户送100个脚踏板，也有可能，生产出来了，客户的需求变了，产品直接作废。
在这样的生意状态中，客户在变动的市场环境和小量多样的需求面前，极其容易对原有产品和服务提出问题，员工极其容易因为高频变化和工作压力而内心苦闷，从而引发客户与员工的双重流失。
来源：巨隆官网
既然选择了这类生意，不仅要把产品做好，也要把服务做到位，更要把团队管理做到极致。从“全球市占率第一”的结果看，巨隆是做到了，而其中的秘密，就是把“问题”当宝贝。
管理大师彼得·德鲁克曾说：“管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。”
不确定越强的环境，越容易出现熵增，郑有武校长在采访中分享道，为了减少熵增，让客户和组织都满意，巨隆的重要抓手之一，就是“问题”，不断让真实的“问题”浮出水面，而后珍视“问题”，解决“问题”，解决一个，企业就前进一步，不断解决，不断进步，这就是巨隆把“小生意做大做久”的办法之一。
巨隆股份获国家级单项冠军产品企业
世界冠军，非要让“问题”发生
巨隆的“问题”，一方面来源于客户，一方面来源于员工，巨隆把客户提出的“问题”当作产品升级的方向，把员工提出的“问题”当作组织升级的方向，内外的“问题”都及时解决了，内外的生态也就改善了，生态好了，企业就能在不确定性中维稳了。
巨隆是这么想的，也是这么做的。
在客户领域，为了让“问题”发生，巨隆会对客户的每一次提议付诸行动，先全盘接受，而后深入分析客户的想法，给出解决方案，甚至有时候，帮客户先想一步，为客户提供意想不到的价值。客户信任了，“问题”就会更多，业务改进的方向也就更明确了。
在客户“问题”的指导下，巨隆有了四个跃升式发展阶段，每个阶段都深挖了企业的价值，一步步筑牢了护城河。
第一个阶段，价值挖100米深，以产品为导向。客户反馈中国生产的脚踏产品质量不高，很低端，巨隆就聚焦企业的全部资源，把脚踏这个产品的性价比和质量做到极致。改善国内产品低端化、没有品牌、没技术的行业现状，与同类产品迅速拉开差距，市场也由此高速打开。
巨隆旗下品牌“卓锐”
取意zero，永远有从零开始的空杯心态
第二个阶段，价值挖1000米深，以客户为导向。客户需要什么，巨隆就做什么。在这个阶段，客户一直提议巨隆的产品是不是可以这样，是不是还可以那样。因为这时候的自行车行业开始发生变化，“小量多样”成为趋势，为了满足客户的产品需求，巨隆的技术部门就深入客户体系，与客户协同开发；客户需要什么时候交货，45天压缩到6天？巨隆全力满足；客户需要什么服务，基于不同类型客户，巨隆提供差异化价值。凡事以客户为导向，产品与客户协同开发，效率咬死客户要求，服务对客户有求必应。
第三个阶段，价值再挖10000米深，以市场为导向。市场正在需要什么，客户可能需要什么，巨隆就做什么。这个阶段，客户开始反馈市场难懂，产品难卖，巨隆就开始捕捉市场变化，根据变化研发产品，再把产品推荐给客户，巨隆内部的说法是“我在下一个路口等你”，基于此，巨隆捕捉市场早期信息，为客户前瞻性提供轻量化脚踏，帮助客户创新产品价值；提供易组装产品，减少客户的人工成本；提供免维护产品，减轻客户服务压力等等，为客户多想一步，帮客户了解市场，适应市场，抢占市场。
来源：巨隆官网
第四个阶段，价值再挖100000米深，以用户为导向。巨隆认为，市场的需求不一定等于用户的需求，用户的需求不一定在市场中体现，下一个阶段，巨隆要做的是产品价值升维至社会价值，深入到自行车用户身边，找寻市场与用户之间未被满足的新需求，找寻用户都没有意识到的潜在需求，为用户创造超越想象的产品，为客户创造颠覆性产品。
在四个阶段里，巨隆基于客户提出的“问题”，不断深耕产品的性价比，校正产品的方向，提升服务的质量，甚至根据客户对市场的“问题”，以自身之力，帮助客户解决市场问题、用户问题。珍视“问题”，让巨隆不断深入客户内心，从服务客户到黏住客户，获得客户的长期选择与心中的难以替代。
郑有武校长在《校长EMBA》课程现场分享
在员工领域，巨隆更是使出了组合拳，从工作日常到年度大会，巨隆甚至会专门搭平台，让组织的“问题”发生。
举两个例子。
在日常方面，随着产能扩大，巨隆急需升级产线，向自动化、智能化转型，这将颠覆员工的工作方式，所以在刚开始引进设备时，引起了员工的广泛不愿意，并且提议停止转型计划。
巨隆就想了一个办法，用员工的“问题”指导生产转型，让产线员工参与自动化升级的全过程，从供应商提案、到采购设备、到设备安装与运行，每一个环节，都让员工充分参与，并充分考虑员工建议，后来，转型顺利进行，并且高质量运行。
巨隆智能化产线数据看板。来源：网络
在年度层面，巨隆有个多年的老传统：总经理开放日。这一天，将全部员工聚集到一起，让员工们尽情提“问题”，而后总经理带头分管领导给出解决方法。能解决的，立马解决，如员工抱怨宿舍厕所坏了，分管部门领导第二天就要找人修好。不能立即解决的，也会给出计划方案，实在不能解决的，也要悉心解释原因，直到员工同意为止。
这个传统，一年基本保持两次，每次都要解决几百条“问题”。员工有“问题”，企业就解决，年年如此。
在“问题”背后，是员工感受到认同，也会更认同巨隆，从而凝心聚力。
来源：巨隆官网
不断让“问题”发生，非要在“问题”中成长的巨隆，拥抱了客户与员工的长期主义：
在巨隆全球600多家客户中，基本囊括了全球自行车龙头企业，比如捷安特、美利达、喜德盛、富士达等，8年以上老客户的占比超过80%，客户满意度稳定在95分左右；
在巨隆自创立至今，每年的员工流失率都非常低，8年以上老员工占比超过90%。
客户稳住了，团队稳住了，巨隆的事业也逐步拥抱了长期主义：27年，稳步扩大。全球每年生产1亿辆自行车，连换修在内，需要1.3亿副脚踏，巨隆的产品占得了其中40％以上的份额。做到细分领域单项冠军，多年市占率稳居世界第一。
宁波电视台报道巨隆股份
来源：宁波经信公众号
世界冠军，在“问题”里找到大能量
“问题”，有这么大能量？
抓住了商业的本质，就会有这么大的能量。
巨隆所谓的“问题”，到底是什么？
其实是客户第一，是员工第一，是利他第一，是长期价值第一。
巨隆有个八字方针：感动客户，温暖员工。八个字突出了巨隆的商业秘密，也就是客户和员工永远是巨隆发展的第一位。实际上，很多企业都是这么标榜的，具体做到什么程度，只有企业自身明白。
对于巨隆来说，客户是企业发展的外部力量，员工是企业发展的内部力量，保障了内外部力量的稳定与成长，企业才能走得好，走得长。
不求大，先求久，也是巨隆的发展理念之一，理念落地就是先解决好每一个“问题”，然后日拱一卒，用一个个细微的“问题”，拱出了一个世界冠军。
“问题”的本质是什么？是利他第一。巨隆珍视“问题”，是当企业与客户及员工处于对立面时，巨隆永远是把企业放小，把对方放大，永远尊重对方的感受，没有推诿，没有考虑自身的难处，先无条件帮助对方，为对方扫清障碍。
巨隆股份《浓缩EMBA》学习团队
郑有武校长在采访中分享了一个有趣的故事：在一个偏远山村里，一个女人未婚先孕，偷偷生下了孩子，被同村人耻笑，在家人的逼问之下，女人说孩子的父亲是旁边寺庙里的和尚，家里人就带着女人和孩子，去责骂和尚，并把孩子送给了和尚，和尚一句话没说，收下了孩子。两年后，女孩在同村人的风言风语中，不堪压力和内心不安，道出了真相：孩子的爸爸并不是那个和尚。随后，女人去寺庙里去接孩子回家，发现这两年，就算被误会，孩子也得到了和尚的悉心照料，而且被养育得很好。
郑有武校长说，真正的利他，是和这位和尚一样，在遇到“问题”时，会毫无怨言地全盘接受，全身心地考虑对方的处境，用自己的办法，先帮助对方解决问题。
珍视“问题”，是利他思维，利他助长了情义，让巨隆拥抱了长期主义。
在2016年至2018年，共享单车掀起热潮，无论是企业、工人还是资本，都在刺激中，慢慢失去理智。
很多做共享单车的企业轰然而起，多家企业向巨隆投来利润颇高的大订单，但彼时的巨隆手上有充足的老客户“少量多样”的小订单，如果逐利，先做大订单无疑是最好的选择，但巨隆都反过来做，先保障老客户的利益，用剩余产能服务共享订单。后来，共享单车的商业帝国坍塌，很多企业都面临危机，而巨隆不受影响，业绩强势增长。
郑有武校长在《校长EMBA》课程现场分享
企业是人，企业和企业打交道，也是人和人打交道。
多了几次坚持“利客户”的选择，这份巨隆的情义也逐渐被客户接收到，客户评价说：“巨隆这个企业有情感，值得深交，长期交。”
采访最后，郑有武校长说：“我经常跟员工说，客户给我们的满意度是75分，尽管实际是95分。为什么这样做？因为巨隆要做一家75分的企业，75分刚好是企业的成长线，75分不算差，但75分代表着我们还有‘问题’，还有充足的上升空间。我们不求分高，但求实际问题，是时刻保持低姿态，永远在客户和员工的建议中，找到企业成长的答案。”
于是，永远75分的巨隆，用小小的“问题”，一次次的改进，成就了一个小脚踏生意的细分领域世界第一。
很多时候，第一背后的故事，没有那么壮烈与刺激，更多是深耕苦做，日拱一卒，从小事入手，做到极致。
而商业的本质也恰是如此，是取一舍九，找到那个“一”，死磕到底。
