在企业绩效提升过程中，沟通特别重要。好的沟通，让企业上下统一思想达成共识，“令民与上同意”；不厌其烦的沟通交流，造就“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的企业文化；甚至稻盛和夫在传播“敬天爱人”理念时也提到，“就是一直不断的说，直到有一天大家就信了”。

频繁的沟通交流，在时间的堆积中打通彼此的关联。但从另外一方面，我们还要看到，绩效沟通不仅要数量，更要有质量。没有质量的沟通是浪费时间。而如何提升绩效沟通质量呢？

接下来与大家分享四度沟通提升绩效的方法：

四度沟通提升绩效

（一）变“角度”，升格局，达成绩效共识

（二）换“高度”，增智慧，破解绩效难题

（三）挖“深度”，提质量，寻找一招制胜

（四）加“力度”，抓执行，绩效快速落地

本期分享第二篇：换“高度”，增智慧，破解绩效难题

本文作者

江竹兵

「校长EMBA」-《快乐绩效》主讲导师

行动教育首席绩效导师

英国C&G国际培训师、企业培训师

国家一级人力资源管理师、心理咨询师

20年企业绩效管理培训、咨询与实战经验

如果说在绩效导入过程中，首先是企业和员工双方达成共识，那么在实际操作落地时，破解绩效难题就成为重中之重。就好比病人求医，拿捏病症、诊断病因才能对症下药。譬如感冒，有多种病因，有流感、病毒性感冒，还有假性感冒，不同病因，药方就不一样。

如何拿捏呢？这就需要换“高度”，增智慧，才能破解绩效难题。

且先看一个案例：

某电商企业找我做咨询，希望通过绩效机制设计激活员工，扭转公司业绩下滑趋势，在深入企业调研后，我发现该企业所表现出的业绩下滑，并不是员工层面修改绩效机制就能够解决的。原来，这家企业从事按摩椅的电商销售，排名处于平台前三，但今年忽然之间来了个巨无霸，价格不但便宜40%而且品质更好，产品一上线就抢占风头，该公司从排名前三掉到了第七名。

这是怎么回事？对方如何做到的呢？该企业百思不得其解。最后经过深入调查，才发现真正碰到了高手。

原来，对方整合了供应链资源，首先整合过剩的生产资源，直接跟生产厂家谈，下单量从一般企业的几万台，一下子增加到百万台，在大规模批量生产的前提下，单件生产成本迅速降低，同时，品质还有更大的提高。其次，对方整合前端销售资源，整合行业电商前六名，通过交叉入股模式形成前端销售垄断，以至于消费者无论从第一名还是第六名购买，都是在消费同一家企业产品，这就形成了整个产品类别的垄断。

在解构完对方的商业模式后，我们大吃一惊，这不就是小米跨界打劫的模式吗！

最后我给到对方的建议是：

放弃同类产品，转换战场，开发专为商务人士服务的多功能立体全方位按摩椅，避开对手锋芒，开创小品类竞争市场，通过差异化形成竞争优势。

在这个案例中，要扭转局势克敌制胜，请问在员工端发力行不行呢？在部门端发力呢？流程端呢？都不是，这是一个战略层面的竞争策略问题。套用一句通俗的话说：企业无法用战术端的勤奋，掩盖战略端的懒惰。

1

“点、线、面、体” 四层高度绩效

如果把企业绩效问题进行区分，可以区分为四个层面：点、线、面、体。单个是点，比如A点，B点，C点，D点；点与点之间是线，A-B之间是一条线，B-C之间也是条线；三个点之间就形成一层面，比如A-B-C，就是一个平面；四点之间，A-B-C-D就形成一个立体。

1. 点

点是岗位。

比如，某个销售业务员绩效不高，某个生产工人绩效较差，同样的工序，同样的操作流程，同样的上岗培训，有些人做的好，有些人做的差，这是员工个人问题，这就是“点”的绩效。点的绩效提升，造就的是精兵强将，注重的是个体绩效提升。

点的绩效解决，不会涉及到线，更不会涉及到面。

2. 线

从A点到B点，这就是一条线。纵向排队，也是一条线。一个绩效问题要解决，涉及到两个点，或者一条线上多个点，这就是线的问题。

比如，某物流公司，要提高物流周转效率，必须考虑装点和卸点效率，如果不能同时兼顾装卸点效率提升，提高车辆运输效率就没有意义，这就是典型的线式绩效问题。

3. 面

当多条线交织在一起，纵横交错时，这就不是一个线的问题，而是一个面的问题，比如组织生产，既包括一线的工作效率提升，也包括二线的物料资源准备。如果一二线不协调，兵马要动，粮草不足，这就是面的层面要协调解决的问题。

4. 体

如果说面是平面，还在同一个维度，那么体就是不同维度的问题，是立体的概念。比如：销售部决策犹豫，到底是主攻A市场，还是主攻B市场，是以市场开拓增加新客户为主，还是以服务老客户增加回头率为主，这都是要从战略上进行思考的，这就是涉及企业整体战略导向、资源投入、行动计划一致性问题，这就不是哪一个层面的问题，而是整体，或者说是总体战略的问题了。

2

从点线面体四个层面，寻找绩效增长点

某煤矿企业，业务流程主要分为“穿孔－爆破－采挖－拉运”四个环节，其中穿孔作业外包10％，自有作业90%，爆破全部采取外包模式，按照爆破炸药量来进行外包结算，采挖主要使用挖掘机进行土方剥离，最后使用大车拉运土石方和煤。

该企业在导入我们的绩效模式后，组织员工寻找利润增长点，最终找到四个层面的利润增长点。

1. 点的层面：在穿孔作业上，有效打孔米数是一个非常具体的指标，如果有效打孔比例高，那么意味着浪费损失就小，这个跟其他人之间的配合没有多大关系，跟公司部门之间的协调也没有多大关系，跟公司战略决策也没有多大关系。有效打孔数多，主要跟员工的经验、技能、判断力有重大关系，如果这个员工是个高手，其有效打孔术就多，如果员工刚入职经验不够，有效打孔数就低。同样，在爆破、采挖、拉运环节，有标准作业流程，但有些员工做的好，有些员工做的差，这就是单点绩效问题 ，重点好提高的是单兵作战能力，提升单兵绩效产出。

2. 线的层面：除了点的绩效提升外，还涉及大量的线的层面的绩效问题。比如：从穿孔到爆破的计划衔接，如果衔接不好，炸药损毁量就高，每个月炸药使用是800万元，如果减少5%的损毁量，就会减少40万元。同样，如果挖机和大车配合不好，要么挖机空闲，要么大车空闲，就会导致效率降低成本上升。

3. 面的层面：公司对爆破采取外包模式，按照炸药使用量来进行收益核算，多使用炸药，外包公司就多得，少使用炸药外包公司就少的，这是一个政策问题，也是企业层面要考虑的问题。

按照对人性的理解，利益导向在哪里，行为驱动就在哪里。会不会出现这样一种情况，外包公司为了收益最大化，也不考虑损毁量，反正按照使用计算收益，最终导致单公斤炸药成效较低呢？实际调研后发现确有此事。因此，从政策面改变分成方式，就可以有效减少炸药损耗。

4. 体的层面：开采量是不是越多越好呢？是不是越快越好呢？这个要根据企业经营战略考虑效益最大化。因为这家集团公司有三块业务：煤矿－洗煤－焦化，如果从一体化角度考虑，如果对手煤矿便宜，就可以加大外购煤的量，减少自产。这个时候是考虑整体利益最大化问题，这就要站在集团高度去考量。

点线面体四个层面增长点找到了，如何突破和解决这些难题呢？下期分享将为您解读：站高一维，破解绩效难题。