9月9日-10日，第8届企业家校长节隆重举办。世界级管理大师、学习型组织之父彼得·圣吉带来重磅演讲——学习型未来组织。
以下是彼得·圣吉先生在第8届企业家校长节现场的主题演讲内容，局部有删减。
大家好，我是彼得·圣吉，感谢我的好朋友行动教育李践老师的邀请，非常高兴能够参加行动教育第八届企业家校长节，也非常感谢能有机会做主题分享。
今天我主要分享四个主要问题：
- 企业创始人如何打造学习型组织？
- 学习型组织是如何发展的？未来如何变化？
- 从绩效的角度看学习型组织什么最重要？
- 我们如何评估学习型组织的投资回报率？
我一生一直在研究两大议题，一个是组织研究，我一直好奇一个企业是如何脱颖而出，成为伟大企业的；另一个是人类在地球上面临的挑战，如果一个组织利润非常高，但是产品服务却在破坏地球，那这种高绩效又有何意义呢？
组织和环境这两个问题，一个很具体，一个很宏大，这就涉及到整体的规划。
我在麻省理工一直接受的是工程师这种注重实效的训练，所以我认为在很多方面我们的工作都要围绕着工具和方法来展开，工具不是解决问题的唯一途径，但是没有工具，我们就无法获得解决问题所必须的技能 —— 洞察和理解力。
有一句古话说：建造一幢房子需要锤子，但是培养一个木匠也需要锤子。这里是一个很好的比喻。锤子是一种工具，他自己无法建房子。但是通过培养木匠，创造出了房子这个伟大的奇迹！
因此，人类和工具之间有独特的关系：我们创造了工具，工具也塑造了我们。这一点非常重要！涉及到能力建设问题。
我所有的工作都是围绕个体和组织能力打造、优秀团队和组织能力建设开展的，但这些能力需要工具和方法来获得。我们不能只能说我想成为工程师，成为工程师需要时间，耐心和训练，工具和方法就是你训练中所使用的东西。
如何打造
学习型组织？
假设我是一名企业的创始人，我们如何来推动组织成为学习型组织？
我很荣幸提出了这个概念，但是学习型组织只是一种说法，它指的是那种真正能创造未来、真正具有生命力的组织。
我经常开玩笑说，我希望我们的孩子能在学习型组织里生活和工作。事实上，我自己也希望在那种地方工作。因为学习型组织。无论你的收入如何，待遇如何，每天都充满了兴奋和热情。人们很珍惜在这里工作的机会，感觉自己每天都在进步，自己通过学习型组织对世界产生了巨大的影响，每天都在为组织的成就而感到自豪。
在过去的几十年里，中国以前所未有的速度保持高增长，经济每三到四年就翻一翻。在人类历史上，从来没有一个国家能像中国这样快速的发展。
但高速成长不是永远可以持续的，没有一个国家能够保持50年或者100年的高速增长，中国也很难。
这几年，全球的经济增长都有所放缓，增速放缓带来了新的挑战。过去，中国企业家面临的主要挑战是如何跟上发展的步伐，现在最大的挑战是，如何让企业在经济低速增长甚至零增长的环境下继续繁荣发展，并非完全不可能，这就是为什么学习型组织可以帮到大家。
我非常赞赏中国对企业家的定义：既要赚钱，又要胸怀天下。这种古老的想法是人类创造经济活动网络的胶水，把一片又一片分散的社会粘在一起，它是真正的，可持续经济发展。
今天我们正试着重新学习：什么是真正的企业家？什么是真正的企业？如何让企业在社会中和谐发展？我相信中国的传统智慧是值得借鉴的。
企业与个人，企业与社会，企业与环境，企业与发展这些问题一直是学习型组织的研究的核心。我们不仅要赚钱，还要经营一家让人尊重的企业，学习如何用可持续的方式为客户和社会创造价值。我们不是和自然隔绝的，我们是大自然的一部分。
如果我们想建造一个可持续发展的学习组织，各个级别、各个层面的人都要把自己当作领导者。领导力不仅仅是关于岗位的，它是关于人的能力的。
如何让人成长？如何创造一个环境让团队一起成长、并最终帮助企业成长？每个岗位在这个过程中都很重要，只是分工略有不同而已。
接下来，我从董事长CEO和总裁的角度来讨论，但请大家清楚，这只是一个层级的概念。如果你是CEO，你需要对全公司的结果负责，如果你是部门经理，你只需要对部门的结果负责。
我们经常说，公司里唯一的领导就是我们的管理者，就是我们的大老板。但仔细想一想：如果只有一个人在公司里有领导力，那我们实际在说其他人不需要领导力，其他人不重要，其他人原地等待，看老板怎么干就可以了，这不是一个学习型组织。
在真正的学习型组织里，员工要学会自我激励，但在一个糟糕的组织里，一切都靠老板来激励。如果我们认为激励员工是领导者的事，不是别人的事，这种思维方式是你这个企业做不大、无法成为学习型组织的最重要原因。因为这种企业无法持续创新，它缺少活力，它根本不可能创造出一个让所有人为了企业成功而共同努力的环境。
如何成长为一个领导者，如何孕育学习型组织？
有三个非常重要的因素。比如这个凳子的三条腿，你拿掉三条腿中的任何一条腿。这个凳子就倒了。所以这三个因素同样重要，你必须同时关注到。这三个因素分别是：雄心壮志、反思性对话、系统思维。
一、雄心壮志
企业家精神的重要部分就是雄心壮志。它指的是你的愿景、目的和意义。没有雄心壮志，就没有真正的原动力，正是因为这种想做出改变的渴望。
真正想创造一家伟大的优秀的学习型组织，成为一个伟大企业家，雄心壮志是领导力的来源，没有其他东西可以取代。
二、反思性对话
什么是反思性对话？首先。对话这个单词来自于拉丁语，不仅是你和我说话的意思，更指的是一起转动、一起完成一件事，这是对话的本质。
对话说起来简单，做起来很难，这些年有很多关于团队对话的研究，大多数情况没有效果，员工很难说出内心真实的想法，因为每次开完会之后领导一撤，真正的会议才开始。
英语中有一个单词，叫做“壁橱里的骷髅”，指团队内部的秘密，指那些我们都知道、但是不能讨论的话题，因为谁也不想晃动壁橱让骷髅散架。因为每个团队里都有很多这样独特的、不能公开的小秘密，大家觉得谈论这些小秘密很危险，如果不小心谈到，无论是老板或者团队中的某个人听到，脸色都会很难看。
我们鼓励员工认真地对话，但员工连什么叫有意义的对话都不懂，怎么会做到？所以我将会给大家一个工具来赋能大家，培养大家的反思性对话的能力。
三、系统思维
系统思维非常重要，我们经常看到某个公司这做的也不错，那做的也不错，加到一起公司却破产了。因为一个伟大的企业，不仅很多方面要做得好，整合在一起还要做的好才行。
中国的中医有三千年的历史。中医指出人类身上的所有症状是因为身体的系统出现不平衡造成的。如果不加以控制，虽然你手没问题、胳膊没问题、心脏没问题，但整个系统会崩溃，这就是一个在学习性组织里搭建系统思维的非常好的案例。
雄心壮志、反思性对话、系统思维这三个方面就相当于凳子的三个角，任何一个方面有缺陷凳子都会倒下去。培养任何级别的高效领导者，无论是老大还是总监还是部门经理，都要在这三个方面来培训。
推动企业建立学习型组织最有效的杠杆、最重要的抓手、最重要的起点是团队。
只有通过管理团队，将刚才说的领导能力全部内化到企业里，让员工拥有共同的责任感和系统思维，甚至有一点点雄心壮志，这才是我们要培养的学习型组织。
创始人的首要任务就是不断培养团队，因为它永远不完美、永远有挑战，正是因为我们不断地面对这些挑战，才培养了我们的团队。
企业经常会出现失衡，就像身体不健康一样。有时候会高估某个市场，有时候会有业绩波动，有时候高管会离职，有时候关键人物不好和其他人配合。
我们工作中不断地充满了各种挑战和失衡。但问题并不是这个问题本身，而是我们经常试图逃避，希望让这个问题自己消失，而不是说我要把这个不平衡解决掉、把这个问题解决掉，所以我们培养团队的方法可以以问题为导，让团队自己解决出现的问题和不平衡，让团队不断学习，这就是学习型组织的核心要义。
这是一个完整的哲学系统，也是创始人创建学习型组织的核心领导哲学，而且永远不会结束。问题就是工具，正像我刚才说的一样是锤子，创造了木匠。更具体一点，不平衡就是发现如何重新平衡的工具，问题是解决问题的工具。
在搭建学习型组织过程中，大家把这三条腿的凳子铭记于心。只要哪一个凳子腿出现了问题，我们要尽早识别，尽早采取行动。
学习型组织中领导力是这样定义的：领导力能让我们尽早感知到不平衡，感觉到问题所在，并认真处理和对待。也就是说，虽然我们现在处境比较难，但是我们还是要有雄心壮志，还是有抱负，这就是领导力的展现。
反思性对话工具
请大家回忆一下学会骑自行车的过程，学习自行车是一个个人的事情，但是当我们生活在一个都会骑自行车的群体里，其他人已经学会骑自行车这个事实就会不断地影响我，让我迅速突破自己的难点，成为一个会骑自行车的人。
学习是一个人的事情，但是它必须发生在一个关系网络中，这也就是支撑凳子的另外一条腿 —— 反思性对话，它是基于关系接触的。
我还发现骑自行车和走路是不一样的，骑自行车更需要系统思维。学骑自行车和走路最大的区别是什么？就是直觉扮演了很大的角色。
你的直觉会告诉你是否要摔倒了，因为你不能像走路一样随时停下来。你要继续往前骑？迎着困难往前走！但骑自行车的关键，如果是自行车开始倾斜，并开始加速转向，给你带来的挑战是很大的。反而你的身体肌肉会适应这个挑战，这就让你学会了骑自行车。
骑自行车更像是系统思维，需要整个身体的配合。而不像走路那么简单。在学骑自行车的过程中，三角凳中所有的理论元素都存在。但是要学习这种理论就要掌握一种练习的方法，这回到了我之前说的工具。我想向你展示一个基本的工具，并用几分钟时间让你学会。
这个工具与我刚才提到的反思性对话有关。为什么我们很难培养出深度对话的能力呢？我将用这幅图来阐述，请大家看一下这个“推理阶梯”。
这个梯子分为五部分，自下而上依次为：选择性数据、第一反应、假设、结论与信念。
这五步看似很有价值，但实际都是随着你的情绪值的上升而产生的，可能离这个事情的真相越来越远。所谓反思，就是在行动中观察自我，观察自我很难做到，但镜子帮助我们看到自身。“推理阶梯”正是这样一面镜子，它是我们反思的基础工具。
我举个例子。比如昨天你参加了一个会，讨论公司在关键市场失去市场份额的问题。以前表现很好的几个地区过去几个月明显落后于竞争对手。今天就以这个会议为案例讨论“推理阶梯”。
通常情况下，我们开始讨论的时候，大区经理会非常抗拒。他会说：我们都拼了命，但是产品不给力、客服不给力、甚至老板做的分析就不对，凭什么给我们定1.5倍的指标呢？
我们设身处地想一想：你就是那个大区经理，你刚刚听老板说我们丢了30%的客户，但是你的第一反应肯定不是想这30%，你的第一反应是老板不高兴，整个团队有压力。
我马上在这个判断的基础之上做出一个假设——我有麻烦了，老板要把我换掉。
据此我们有了自己的结论：我有麻烦了，但不是我的错，不是我小团队的错，是市场分析做的不对、产品部门不给力、客服部门不给力、老板指标定的太高，这不是我一个部门的问题。另外，老板是不是瞧不起我？是不是给我挖坑？是不是产品部门有人员流失？
我们把建议写下来：是不是要做新的市场调研？要做出更好的市场营销？要找一些市场专家，而不是老板本人拍脑袋给我们定目标。
我们每个人都会对老板的批评有一个直觉的反应，有一些自己的信念。比如这个案例的信念是说我们是一家专注技术的企业，但在市场营销方面不擅长，也没有真正关注市场，而CEO坚信只要技术到位，产品自然会畅销，这就是一个典型的信念。
正因为缺少能做出精确市场分析的人才，让我们公司陷入困境。老板一拍脑袋定了那么高的指标，我们大家拼了老命干出来，结果大家都不满意，这是问题的根源，而再往上推导是我们的企业文化没有跟上市场的变化。我们的企业文化就是过于关注技术而没有看市场。我们误以为只要技术到位了，其他问题迎刃而解。
你在推理的过程中，无论推理多深刻，都会受到情绪的羁绊。要想回归理性判断，我们需要把个人情绪剔除掉，我们不要被情绪带跑，我们要解决问题。
接下来干什么呢？首先审视“推理阶梯”。我们发现我们只是在为自己的部门辩论，不是在处理问题。
反思的目的就是揭示以前看不见的事物和以前想不到的选择。
比如，可以找几个同事谈谈，说你知道吗？我担心我们公司有这个问题，我们并没有真正跟上市场的变化，你是不是有类似的感觉呢？这就是我提到的反思性对话。
你不但要听，而且要问，要把对方的回复认真思考，才是一个有价值的反思性对话。这个推理阶梯的目的就是让我们的推理公开化。
我建议未来大家多用这个阶梯，当你遇到问题的时候，当你的组织遇到问题的时候，我们要放慢自己，不被情绪带着跑，要找一些可以进行反思性对话的人，要用“推理阶梯”得出一些理性、客观的结论。
学习型组织的演变
学习型组织在过去二十年是如何发展的？
我们不能仅仅把各个公司看成孤立的个体，我们必须把它看成一个行业、或者一个生态，一损皆损，一荣俱荣。
这并不意味着我们不再是个体了，可以是个人主义和集体主义的结合，每个人可以是个体和集体的一部分。
我们想象一个健康的农业社区，有很多农民，他们各自擅长自己的工作，然后互相帮助，这种情况普遍存在。农业社区互相帮助是很正常的，所以社区能够持续发展。
这也是为什么我们要更多地思考我们的行业，而不仅仅是思考我们公司本身。这个行业是个有机的生态，我们每一个人不是孤独的个体，我们需要帮助别人，有时候也需要被别人帮助。
大概20年前，随着学习型组织的发展，包括福特、惠普、英特尔等很多大企业看到了社会和生态平衡发展的战略意义，出现了可持续发展联盟。
今天还必须加入一个新的元素——人工智能。人工智能很难定义，因为它还处于初级阶段，我们不太了解人工智能会变成什么样，但是我们已经知道了人工智能至少在购物网站上会给我们推更多的东西、让我们花更多的钱。
如何定义人工智能可能比解释人工智能的作用更为重要。人工智能这个概念是完全由个人主义极端丰盛的资本国家所定义，还是也受到整体思维所定义、受到学习组织所定义、受到可持续发展理念所定义？
谁也不知道接下来会发生什么，但可以肯定地说：如果人工智能只是应用在个人主义的消费模式里，他只会加速剥削、逼迫大家买更多的产品，从而带来更多的环境问题，但是这可能是现在人工智能所扮演的主要角色。
学习型组织对绩效影响
我前面所讲，让大家能感受到学习型组织对公司的绩效有帮助、有影响，而且这种影响非常正面，非常强大。
我们需要建立共享意愿，我们需要互相信任，我们需要进行更好的对话、增加对企业系统的认知，这些都会对绩效产生巨大的影响。
学习型组织
投资回报率
关于学习型组织的投资回报问题的确有点复杂，真正的投资回报需要时间。
企业需要建立反思性对话，需要应用“推理阶梯”工具，这些都需要一段时间。如果你问打造学习组织对我们有什么好处，那我告诉你我们应该做时间的朋友，两年、三年、五年之后回来看效果，所有推进和发展学习型组织的企业都在这方面投资了很多年，不是说一个月、两个月、三个月能取得收益的，但最终这些学习型组织都产生了巨大的利益。
19世纪90年代末，随着国际竞争的加剧，汽车行业增长放缓，养老金对于车企来说负担过大。美国三大汽车公司的首席执行官都去华盛顿给美国国会施压，请求国会减轻公司的养老金负担。克莱斯勒和通用成功了，但福特没有，福特就自己想出了一个独特的办法：在学习型组织方面进行更大的投资。
福特在质量管理和学习型组织建设投资了十多年，他们思考问题并不仅停留在表面的养老金压力，而是认识到公司更深层次的问题：学习型组织没有完全建立。
经过十多年的努力，福特成为这三家公司中表现最好的企业。
所以投资回报率是个棘手的问题，不是一天两天能解决掉的，但是长期——三年、五年、十年，绝对会有非常好的回报。如果你没有长期的眼光，你就不可能建立真正的学习型组织，你就不可能建立获得真正的回报。
这是一个包含了答案的问题：如果你只关心业务绩效和投资回报率，你永远不会把学习型组织建设好，这个学习型组织必须和你的愿景一致。
如果你要打造学习型组织，就要有长远的眼光，就要在能力建设的不同领域进行投资。
总结
社会有一个根本需求，需要一条不同的道路，你可以称它为可持续发展经济，我会称它为基于中国传统的智慧经济，今天谈论的很多东西其实都是中国的传统智慧。
如果人类社会要繁荣，我们必须要建立人性本善的社会。这意味着要培养人与人之间的关系，以及人与地球母亲之间的关系，这些非常古老的思想嵌入在古老的文化中。
现在不同的是：这个议题已经不是我们一个国家、一个地区的问题，它是全球范围内的崩溃。它发生的原因呢？是因为我们忘记了人与人之间是如何联系的。我们需要与更大的生命世界联系起来，我们需要重新学习联系。
我们如何能做到呢？
我没有一个明确的答案。但是如果你天天想着权力与财富，忘记了自己是自然界和人类社会的一部分，你就会做出很多愚蠢的事情。你可能会急功近利，你的企业可能会崩溃，所以，今天的学习非常有价值，我们必须重新回顾我们为什么启程。
你可能会问：
我的企业如何做到可持续发展呢？
如何关联整个社会的健康和福祉、而不仅仅是个人财富的积累呢？
所以你首先要重新学习这些教训。
欢迎大家开始重新学习！欢迎大家终身学习！我和大家是一体的。
不仅是中国，也不仅是美国，世界上任何一个国家都要紧紧地联系起来。
我们过去和现在陷入了西方的剥削资本主义的陷阱，这种模式既不会持续，也在不断的瓦解当中。
欢迎来到创新学习时代。希望这些年我们在建立学习型组织中所做到的工作，能够真正帮助到您，帮助到我们的社会。
