9月9日-10日，第8届企业家校长节隆重举办。《校长EMBA》-【大营销管控】主讲导师、中国大营销管控创立者陈军老师就“全产业链竞争组织”主题发表演讲。
以下为演讲实录，内容有部分删减，供各位企业家及管理者参考。
《全产业链竞争组织》
中国大营销管控创立者
《校长EMBA》-【大营销管控】主讲导师
陈军老师
今天我分享的主题是“全产业链竞争组织”。
分享分为三个部分：
是什么？为什么？怎么做？
全产业链竞争组织
是什么？
全产业链竞争组织是什么？是贯通整个产业链，打通：
供：研发、原料、设计；
产：设备、工艺、品质；
销：品牌、渠道、服务。
而后全产业链围绕共同的目标，做好产品，一起创造用户最大价值。
打造全产业链竞争组织的企业更有竞争力，更有持续力。因为未来变了，环境变了，时代变了，全球经济一体化了。
现在很多产品是全球买，全球卖，跨越时间和空间，如果我们不这样做，我们的企业做不大，做不强，做不久。
打造全产业链竞争组织
为什么？
为什么要这样？全产业链竞争组织背后的底层逻辑是什么？
第一，如果不这么做，没有闭环。
过去很多企业只是个体，围绕一个目标给用户提供服务，可能并没有考虑供应端和其他端，没有形成闭环。
全产业链竞争组织，是从供、产、销每个环节和链条全部打通，围绕共同的目标，做好共同的产品，为客户提供服务。全产业链形成高度共识，形成全闭环，这点非常重要。
第二，如果不这么做，无壁垒。
过去很多企业在市场上是单兵作战，单打独斗，没有护城河，没有壁垒，很难赢得最大的竞争力。
全产业链竞争组织把供、产、销全部打通，大家一起抱团，一起对抗市场，形成护城河，形成强大的壁垒。这种强大的组织，在市场上非常有竞争力。
第三，如果不这么做，没有差距。
过去很多企业业务流程单一，比如供应商开发厂家，厂家开发商家。简单的开发和销售，时间长了，在市场上没有竞争力，没有差异化，没有赋能，没有每个环节的持续提升。
很多同学是经销商打法，把经销商开发进来后，就不管了，没有后端维护流程，赋能流程，这是不行的。
全产业链竞争组织，强调以用户为中心，是全方位的，不单开发，更要维护，还要赋能，时间长就会形成差异，接下来就会拉开差距，在市场上，对于友商来说，就有强大的竞争力。
第四，如果不这么做，不持续。
过去，很多企业只考虑自己盈利，有时候供应商赚钱，厂家不赚钱。厂家赚钱，商家不赚钱。这样的企业做不大，因为没有共赢，形成不了持续。
想在未来市场赢得机会，走向全球，就要链通产业链，大家一起共赢，做到极强的持续链、价值链。
打造全产业链竞争组织
怎么做？
想打造全产业链竞争组织，怎么做？
刚才讲到无闭环、无持续、无差距、无壁垒，方法论也是四部曲：
全闭环是战略共识；
高壁垒是组织重构；
大差距是流程再造；
可持续是机制共享。
1、战略共识。
全产业链共同为用户创造极致的价值，形成闭环。供、产、销要达成共识，统一目标，统一思想，统一标准，创造极致的产品和服务，这里面的标准指品质标准，品质手册，品质纲领。
2、组织重构。
过去我们的组织是单兵作战，现在要建立天使同心圆组织，形成高壁垒。比如供是弹药天使，产就是炊事天使，销就是冲锋天使，服就是医疗天使。供产销服不分一线，二线，大家都在前线，一起研究市场，真正以用户为中心，围绕用户，把品质做到极致。
3、流程再造。
一个企业如果要落地，如何打造全产业链的组织流程呢？
①从开发流程变成夫妻关系流程。厂商一体化，厂家和商家是夫妻关系，一起抱团，共同经营，承担风险。
②打造标杆。厂家开发了那么多的商家，精力有限，资源有限，兵力有限，这时候不能乱开发，要稳步推进，稳步经营，锁定你真正的夫妻，打造标杆。
③一体赋能。这些标杆要赋能，形成大差距。首先标杆升级，后立标准，再复制、渗透、扩大。最终实现千城万店，千军万马。这就是闪电战、军团战。
为谁赋能？
合作伙伴。不是把你当客户，而是和合作伙伴当夫妻。真正的组织强调共赢。未来是共赢的社会，要让合作伙伴都能够赚钱。
员工。对员工增强开拓能力，增强帮扶能力。未来我们的营销团队只有两种人能够存在，第一种人，能够开发大客户，还有一种人，能够帮扶你的客户和经销商。这是时代的变化。对公司来说，做大业绩，做精管理。
谁去赋能？怎么赋能？
公司里面的营销部、赋能部，他们去赋能。
第一个动作，渠道开发。我们的营销团队要帮助我们链条里面的伙伴，帮他们做分销、零售、渠道开发。帮经销商开发分销商、开发零售商。
要把经销商从个体思维转化成企业家思维、从聚焦具体的事转变成聚焦人的发展、从点状思维转变成系统思维。选择能做的经销商，沉下去帮他们做渠道开发。
第二个动作，帮他们做团队建设。给他们做配置，教他们通关，教他们编秘笈。如果我们要做全球第一，百亿千亿，这就是背后的逻辑。
第三个动作，活动引流。教他们做单元爆破，联盟活动，驻站式打法。和我们的经销商一起办公，一起帮他们做大。
第四个动作，数字赋能。建立大数据存档（CRM系统），一起给经销商赋能。整个经销商和供应商都在数据系统下，大家一起去做。从数字到数据化，最后把数据化变成资本数据、资源数据。
再细化，每周在线把这些标杆经销商检查抽查，要把他们纳入一起管理。每月开线下主题会，每季培训通关，把标杆经销商组织起来，最终复制。最后也是最重要的，就是百倍执行，千倍坚持。
全产业链组织里面的每一个环节都是一家人，这样才能形成强大的护城河。
4、机制共享。
各位企业家想做第一的企业，就要有第一的胸怀。把你们所有合作伙伴、客户都看成是同一个整体，帮助他赚钱，成就他，把“利他”做到极致。
怎么样极致共享，做到深持续呢？最好的工具，就是产业链的各层五星评定。
①首先是供应商的五星评定。
供应商关注成本控制，品质稳定，可持续性（通关），ESG要达标，还有用户满意度。因为我们的目标就是把品质做到极致，用户满意做到极致，要什么就考什么，要什么就设计什么。
②经销商的五星评定分三个逻辑。
一是业绩得分，营收规模，网点建设。经销商强，商家强，你就强。
接下来是团队组建，商家的团队叫专属团队，要让他们组建专门的团队，专门销售我们的产品。要定目标，然后市场管理，不得低价，不得串货。
再是用户满意度，每个环节必须都要考，你的返利，包括每个月赋能商家多少贴补。
最后，全产业链的竞争组织，目的是创造用户的极致价值。我们希望：有价值的人创造价值，在有价值的地方创造价值，用价值创造价值。
