组织是战略落地、价值创新的基础。
企业组织强大，能比竞争对手更快、更好地赢得战略制胜空间，并获得高质量可持续发展能力。
而企业如何搭建卓有成效的组织？
谨记一个大原则。
下文节选自书籍《取一舍九》，行动教育董事长兼CEO李践老师著，2023年出版。供您参考。
《取一舍九》
为助力读者快速获取书中精华，下文系依据书中“第3章组织的取一舍九：成就用户”整体内容，抽丝剥茧整理而成的浓缩版，对原文有部分删减。
企业“开门三件事”：
做战略、找价值、搭组织。
战略决定组织，组织创造价值。战略很容易被模仿，绝对差异化价值也有可能被替代，但组织能力很难在短期内被超越。
那么企业如何在组织维度打造竞争力与可持续发展能力？我们需要先找到组织的第一本质，基于本质做建设，才能卓有成效。
彼得·德鲁克曾在《管理的实践》中指出，企业存在的唯一目的就是创造顾客。创造用户，为用户创造价值，这是组织的起点，也是组织的终点。
成就用户，就是组织生存与发展的第一本质。
真理往往朴素，但谁能坚定执行，谁就有可能成功。
组织“四问”
以用户为中心、成就用户型组织有四大特点，同时也在解决四个问题。
你在为谁而战？
企业所有的改变，都是为用户而变，所以企业为谁而战？为提升用户价值而战，这一理念应充分体现在企业的使命、愿景、价值观里。
- 以谷歌为例。谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”，这句话面向用户，目的是为用户创造价值。而很多企业的使命是“每年实现利润翻番”“成为千亿集团”，这样的使命就决定了组织的一切朝钱看，眼里没有用户，没有用户就没有市场，没有市场，谈何利润？
你以什么标准来衡量工作？
用户满意是衡量一切工作的准绳。组织需要建立以用户为中心的价值评价和价值分配体系。
- 以海尔为例。海尔的“人单合一”就是很好的示范。“人单合一”中的“人”是员工，“单”是用户价值，将员工的价值与给用户创造的价值合在一起，就是“人单合一”。这种模式把人的价值提到了首位，抓住了管理的“牛鼻子”，也打通了组织与客户之间的层层壁垒，使组织拥有更快的价值创造效率和更强的生命力，所以连亚马逊、苹果、推特等企业都有意复制这种模式。
你的资源用在哪里？
企业的资源是有限的，而市场竞争是无限的。组织资源分配要以用户为中心，离用户最近的人，应配置最丰富的资源。
- 以华为为例。华为在这方面也做得很好。2019年，华为在接待重要客户时，原本用于为客户展示业务的8K屏幕被拿到巴塞罗那参展去了，因为这块缺失的屏幕，相应业务集团的总裁专门做了检讨，检讨内部是没有把“以客户为中心”落实到相关业务流程中。而任正非认为检讨不够深刻，专门批示：“检讨没有深刻认识到什么叫战场，什么叫战线，我们怎么对胜利负责？”一块屏幕引发了内部深刻大检讨，这不是任正非的小题大做，而是充分说明华为认为涉及用户的事都是大事，没有小事。
你的组织设计导向是什么？
成就用户型组织最典型的特点是，用户提出的问题，在组织内能够第一时间得到响应并解决。因此，在组织设计上要减少中间层，使企业所有的业务流程都面向用户，以用户为中心，以用户为重心。
- 以亚马逊为例。亚马逊将“成为地球上最以客户为中心的公司”作为企业使命，所以在亚马逊的网站上，网站工程师的电话就直接挂在页面上，用户对网站服务有任何意见，都可以直接联系工程师，工程师可以立刻着手改进。这就是成就用户型组织的典型代表。
用户在上，服务用户的部门在上，领导在下，在成就用户型组织中，领导和管理者同样是用户的服务者。
屁股对着用户
供什么财神都无用
而在企业的真实场景中，大多数企业组织都是把屁股对着用户，以下两种最为典型。
第一种，以自我为中心的组织。
这类组织最常见的表现是“脑袋对着自己，屁股对着用户”，大多会出现三类问题：
- “部门墙”：这类组织部门林立，领导众多，部门之间有堵隐形的墙，使得一线员工接收到用户需求，没有拍板的权力，需要跨部门协同时，部门间却互相“踢皮球”。组织看似是同一个整体，但“墙”无处不在，有了“墙”，组织就看不到用户了。
- “隔热层”：这类组织大多实施专业化分工，对组织进行横向切割，把上级与下级、决策层与执行层都隔开了，形成了组织“隔热层”，使得用户释放的热需求，被组织层层隔离，传到决策层时，需求变冷了，用户的心也凉了。
- “带不动”：这类组织通常非常依赖企业经营者的头脑，企业经营者充当“火车头”带动整个企业的发展。经营者的能力边界，成为企业的规模边界。
屁股对着用户，供什么财神都无用。时代在发展，颠覆以自我为中心的组织，“部门墙”该拆，“隔热层”该破，“带不动”的引擎模式该换！
第二种，以技术为中心的组织。
这类组织在发展中经常处于“自嗨”状态，也有三种典型场景。
- 闭门造车：没有对用户需求进行深刻洞察，就开始在技术或产品上死磕，花的力气越大，资源的浪费得越多，企业“死”得越快。
- 大炮打蚊子：花大成本、用牛技术做出来的产品，对用户来说却价值不大。比如在性能一般的手机上镶嵌宝石，忽视真正的用户需求，强行“投喂”用户，基本是赔了夫人又折兵。
- 鸡同鸭讲：只懂技术，不懂用户，就算技术或产品再牛，但用户不会操作，也搞不懂。
经营企业，钉子往哪钉，要由用户来决定。除了以上两种典型组织，企业还要舍掉盲目追逐规模和速度、管理层级多、冗员、冗余、烦琐的组织，把组织的一切回归到第一本质：成就用户，确保企业正在做的每一件事，都能被用户看到。
打造同心圆组织
持续帮助用户成功
打造一个以用户为中心的组织，该如何行动？
绘制一幅以用户为中心的“排兵布阵图”，打造同心圆组织。
什么是同心圆组织架构？即把组织中面向用户的业务部门画成小圆，若干部门是围绕着小圆的大圆，企业各种利益形成的脉络则是链接大圆和小圆的线，圆的中心是用户。
同心圆组织
同心圆组织架构犹如足球队阵型，分为前场、中场和后场：
- 前场聚焦满足用户需求；
- 中场聚焦业务能力建设，支持前场需要；
- 后场聚焦组织的长远、可持续发展。
同心圆组织架构的四大特色是“轻、薄、智、快”：
- “轻”意味着灵活化；
- “薄”意味着组织扁平化；
- “智”意味着组织数字化；
- “快”意味着组织快反（快速反应）化。
轻：轻团队、轻资产、轻办公
在同心圆组织架构设计下，团队力将成为竞争力的缩影，跨部门团队力将成为同心圆组织的核心组织能力。之前提到的海尔的“人单合一”模式，就是让组织变得“小而轻”，从而更迅速、更精准地响应用户需求。
如何保障同心圆组织的“轻”？
- 轻团队：团队要小且精悍，不要眉毛胡子一把抓，非核心业务可以选择外包。
- 轻资产：减少固定资产，能租就不要买，能省就不要花，不在固定资金和存货上投入大量的资金。
- 轻办公：比如远程办公、共享办公，摆脱办公空间的限制。
薄：去中介化、去边界化、去戒律化、去权威化
要让组织“薄”，就要精简机构，舍掉五类人--“搭便车”的人、懒人、庸人、占着位子不作为的人、不创造用户价值的人。还要做到“四个去”，即去中介化、去边界化、去戒律化、去权威化。
- 去中介化：缩减并优化中间环节，使企业运行更高效，通过项目制、事业部制等形式来开展业务。
- 去边界化：对垂直边界、横向边界、内外部边界和全球化（时空边界）进行重构。对外在投资、业务、产品等方面产生连接与转换，从而降低交易成本；对内要打破“部门墙”“隔热层”，使员工可以跨部门、跨职能也能快速高效协同。
- 去戒律化：企业经营者不再挖空心思管员工，而是充分解放人性，解放人才，解放生产力，摒弃标准化的流程和动作，比如不要将组织目标凌驾于员工目标之上，而要为员工提供支持；不要事无巨细，要告诉员工组织的使命，使员工从“要我干”变成“我要干”。
- 去权威化：消除组织内的“官本位”思想和官僚主义作风，对组织内的责、权、利、资源进行重新配置。谁离用户近，谁的权力就大，可调配的资源就多，同时也可以自主决策，从组织驱动走向自我驱动。
智：组织数字化，用数据做决策
“智”是指“智慧化”，核心工具是组织数字化。数字化是指企业经营者从语文思维转变为数学思维，从感性转变为理性，用数据来做决策、做管理、做流程、做产品、做服务。
如何让组织数字化？
- 全员在线：员工、角色、能力在线化，不仅是信息共享、即时沟通这种物理意义上的在线，也是超越了时间与空间的限制，员工不管在哪，始终角色在线、能力在线。
- 协同在线：业务协作，管理协同，从立项到安排工作任务、跟踪进度、沟通交流、分析讨论，全部可以在线上完成。
- 绩效在线：功过得失线上看，绩效评价可以即时、随机、民主，上级可以对员工某一阶段的工作及时给出评价。
快：将业务单元化，裂变敏捷团队
以不同的业务场景为核心，对主要的业务功能进行闭环，裂变成多个跨职能的敏捷团队，从而更加精准、专业、快速地满足市场需求。
- 比如华为的铁三角模式，即由客户经理、产品经理和交付经理三条线共同服务一个客户。
客户经理相当于情报家，负责报价、维护客户、疏通关系等，还要将客户的需求、痛点、建议等信息反馈给产品经理；
产品经理根据前方反馈的信息，在产品的功能、性能、匹配度上不断优化改进，以满足客户的需求；
交付产品后，由交付经理负责后期维护，提升客户的满意度。
铁三角各司其职，但目标相同，利益一致，通过前后方的协调配合，火力可以直达核心。
对于组织建设，企业经营者都需要有基本的认知：
不管环境如何变化，组织形态如何改变，基因内核是不会变的，即组织的第一本质是以用户为中心，编织成就用户型组织。
好的组织，都有一个大原则：
以用户为中心。
尤其在如今的存量竞争时代，企业更要从组织力层面深度思考，升级甚至重构，打造更加“轻薄智快”的同心圆组织，因为组织力已经不是管理层面的问题，而是影响企业未来的问题。
好的组织，才能在“内卷”中脱颖而出，才能让好的产品和服务成就客户，赢得更多的客户。
*本文摘选自书籍《取一舍九》，李践著。
