对于客服部门，几乎存在一个普遍的共识：客服部门是一个成本中心。因为很多企业的逻辑很简单：客服不产生直接的收入，只负责处理日常运营、投诉理赔等，当然是越少投资越好。因此，在大部分人的观念中，销售比客服更重要。

  然而，在一线18年的营销管理经验，让我得出了一个相反的结论：客服比销售更重要！营销型企业一定要把客服部当利润中心去看待，不能当成本中心去看待。

  为什么？因为只有客服部才是客户的管理部门。很多人错误地认为，销售部是客户的管理部门。错了！销售部只负责攻城，攻下城池之后要交给客服部来管理。

  为什么中小企业普遍不重视客服部门？这又是一个认知的问题。很多老板和管理者对于客服部的理解过于粗浅，把客服部等同于投诉理赔部。这个定位大错特错，投诉理赔只是客服部的基础功能，客服部最重要的任务是，落地客户终身战略，把销售部开发进来的大客户守住一辈子。

  我们都知道，第一阶段的企业有一个非常明显的特征，就是客户守不住。因为销售部门既攻城又守城，最后，公司耗费大量资源攻下的城，却成为了销售人员的囊中之物。

  我在雄风摩托统管全国销售工作的时候，就发现了这个棘手的问题：费尽九牛二虎之力拿下的客户，轻易就能被撬走。怎么才能守住这些客户呢？

  我一直在思考这个问题。

  一开始，我自掏腰包，请客户吃饭，带他们到全国各地旅游，希望靠做关系解决“守城”的问题。最后发现，我们这样做，竞争对手也可以这样做，甚至比我们做得更好。所以，这些小招式解决不了根本问题。

  更让人头疼的是，由于总部缺乏对分公司的监控，分公司总经理也开始打起了客户的主意。一次，在与一位大客户交流的过程中，这位大客户不小心说漏了嘴。我们这才发现，两位分公司总经理拿着公司的工资，却在帮别的品牌卖车。

  反思下来，这与我当时的管理有很大的关系。当时总部对他们几乎没有监控，放手让他们去管。作为营销总经理，我每天就是简单地打个电话关心一下：“你今天哪个客户准备提多少货，发多少车啊？你款什么时候到？”

  上行下效，所有营销线的管理人员也只是看业绩看报表，至于每个销售员每天拜访了什么客户，公司没有进行档案存档。客户进来了，总部也没有进行维护，全部由分公司自己维护。

  这些分公司总经理常用的手段就是请客吃饭拉关系；再加上当时对经销商没有挑选，经销商素质良莠不齐。只要他们愿意卖我们的产品，公司就发货。这些客户根本没有什么粘性，他们没有受过正规的商业训练，谁和我关系好，我就卖谁家的货。久而久之，客户都变成了销售员的私有财产。

  业务员在前端拼命拉新客户，后面老客户又被撬走。客户进进出出，效率非常低。

  把攻城和守城分开

  客户是谁的客户？公司的客户。因此，我们要建立一个公司机制，把客户变成公司的客户，这一步非常关键。

  所以，要想进入第二阶段，我们就要把攻城和守城分开，销售员负责把客户开发进来，客服部负责把客户维护好，让专业的人做专业的事情。

  为什么销售部门不能既开发客户又维护客户呢？

  在我带团队的过程中发现，如果销售部门既开发又维护，假设你的公司也是按照利润来提成，接下来会发生什么现象？很多销售人员不愿意开发新客户了，就靠老客户坐吃山空、坐享提成。

  销售的天职就是打仗，如果他们不上战场，不就变成客服了吗？如果最优秀的士兵不上战场，那谁来帮你开疆拓土？更要命的是，一旦这些销售离开公司，把客户都带走了，所以你会发现，很多企业客户都做不大。

  这一次，我笃定要解决这个问题。既然问题是出在销售人员身上，那么我一定要从源头开始，就捏住这个客户关系，不能让客户掌握在销售员一个人的手里。

  能不能把攻城和守城分开呢？先从大客户开始尝试一下我们的想法。

  当年我们把上海通用汽车拿下以后，我们专门成立了一支针对上海通用汽车的项目部，配了1个专业的项目经理。项目经理手下，再配置了8个项目专员，包括项目客服、项目结算、项目司机、项目操作、项目受理等，就在客户现场上班。

  传统销售模式从销售到下单到售后理赔等，每个环节都由一个独立部门来负责，每一个部分都是割裂的，但是，这种“1+N”的项目制打法，可以实现从售前、售中到售后全流程共同维护客户。对于客户来说，服务效率更高，满意度也更高。

  实验下来效果非常不错，接下来，我将这种做法推广到其他大客户那里，在上海成立了七八个类似的项目组，这些人都到客户那里去上班。正因为整个项目团队都驻扎在客户那里，更利于掌握客户深层次的需求，对于客户需求的敏感性和回应的及时性更强，最后就可以顺理成章地把客户往深里做。

  验证了这个想法的可行性后，我们发现可以把客服部门分成了两条线：一条线是基础客服，专门解决客户的咨询、投诉、理赔等；另一条线是项目客服，建立与大客户的绑定管理。

  理清客服部门的岗位职责

  客服部门的岗位职责分为两大板块：一块是客服管理，一块是项目维护，其中，客服管理包括5件事。

  （1） 客户的分层分类管理。我们可以从收入、利润、人均效能、难易度和诚信度5个维度来对客户进行5A划分。

  （2） 客户的终身档案管理。客户终身档案的重点在于记录和跟踪用户的需求管理，通过购买记录、询问等手段了解客户的一般需求、个性需求和隐性需求。

  （3） 大数据管理。大数据管理包括建立呼叫中心和CRM系统。呼叫中心专门负责处理客户的咨询、投诉、下单、理赔和仲裁等。需要特别提醒的是，CRM系统一定要交给客服部来管理。在我调研企业的过程中，我发现很多企业把CRM系统交给信息部门去管，最后导致CRM系统只起到了采集数据的功能，并没有把对客户关系管理的功能发挥出来，这样的CRM系统只发挥了10%的作用。

  （4） 客户维护分析管理。根据CRM系统，客服部每个月会进行大数据分析，及时提交客服月报：重点关注VIP客户的情况，分析在过去的一个月内，哪些客户上升了，哪些客户在下降，哪些客户在流失。一旦发现客户有下降的趋势，公司马上要召集营销三大部门和运营部门开会，研究客户下降的原因，找到原因，对症下药。

  （5） 客服相关流程制度管理。客服人员的工作流程是什么？如何处理不同客户的投诉和理赔？如何对客户进行主动回访？企业都要编写进《客服宝典》，同时，梳理好所有与客服相关的管理机制。

  做好这些还不够，如果想要把大客户做深做透，客服部最重要的职能就是项目维护。

  在为企业做辅导的过程中，我观察到很多老板和管理者之所以变成大业务员，就是因为他的时间都用于处理客户关系去了。其实根本没必要，只要建立了科学的绑定管理，客户不仅可以服务得很好，同时客户也妥妥地变成公司的客户，不会掌握在销售员一个人手里。

  在绑定管理的过程中，我们确实也走过不少弯路。一开始，我们找了几个普通客服去绑定，结果还是失败了。后来，又尝试了多次，才发现不能随便绑定，要有科学的绑定方法。

  一方面，我们要进行项目组的责任制绑定，大客户进来后，我们会专门为他成立一个项目维护团队。这个项目组的负责人必须是一个高手，水平不能比销售特种兵差。另一方面，对于大客户的服务，公司高层也要介入进来，按照层级进行绑定。譬如说，最大的客户绑定总裁甚至董事长，次一级客户绑定公司的营销副总裁；再次一级大客户绑定销售总监……接下来以此类推。

  横向是项目绑定，纵向是层级绑定。双重绑定下，客户一个也跑不了。同时，匹配上相应的激励机制。如果销售额提升了，那么就要奖励这个项目团队；如果同比下降了，也要进行问责。

  讲到这里，三大部门的职责就理清楚了。在描述三大部门的职责时候，我用到了三个关键词：市场部定位锁城——销售部攻城占位——客服部守城上位。第一阶段的大部分企业，基本还处于占位阶段，既没有定位，也没有上位。到了第二阶段，营销部门一定要三分天下，各司其职：市场部门是空军打法，包括产品研发、市场调研、品牌创意、公关广告、市场推广等都属于空军布局，负责锁城，为销售部门定位，提供方向和武器；销售部门是陆军，负责攻城掠地，帮助企业更好地占位。

  接下来，把客户交给客服部门来守城。客服部是海军，通过大数据分析来做客户的维护管理，不断深挖客户新的需求，实现真正的上位。新需求又反馈到市场部，客户的需求指导市场部研发更加匹配用户需求的产品，为销售部提供更明确的方向和更精良的武器。长此以往，循环往复，形成正向自循环。

  在这个自循环的过程中，企业就可以不断地将客户的需求前置到产品研发之前，顾客正通过海陆空三个部门的循环，参与到了产品研发的过程中。

  事实上，最后由三大营销部门与顾客共同创造了更契合用户需求的产品和服务。只有这样，才能保证市场部研发的产品和服务始终与需求端不背离，使得企业的产品和服务跟随客户的需求不断地迭代，更好地为客户创造价值，这也是海陆空三军联合作战最大的价值。