现代社会，外部环境日趋复杂，行业间竞争加剧，给企业的组织带来巨大挑战。在激烈的竞争中，组织能力建设已成为现代企业面临的一个重大命题。没有强大的组织能力支撑的企业，将难以突破继续发展的瓶颈，也难以走向更远的未来。

在一些企业因为组织紊乱、增长乏力而停滞不前时，反观华为的市场表现却一枝独秀，不但从一家草根企业成长为真正意义的国际化公司，而且拓展新领域的能力也同样抢眼，表现出强大的发展韧性，这是一个组织的胜利。通过30余年持续开展管理变革，华为构建了强大的组织能力，实现了组织的高效运转。

华为组织能力建设历程

华为最开始成立的时候是一家贸易公司，只有十几个人，组织没有成型，管理边界也很模糊。这个阶段主要是基于个人的经验，没有规范的管理要求。

对于这种阶段的企业而言，组织成员的意愿比能力更重要。大家是一种创业者而不是打工者的心态在做事，混乱中却有无限的生机，公司发展得很快。随着业务与人员的增长，没有明确的管理要求，渐渐就无法适应发展的需求了，所以华为逐步走到了基于企业所需要的功能构建的直线职能型组织。

相比初级阶段的组织，这种直线职能型组织在垂直领域逐步走向专业化，效率也很高，命令一杆子插到底。但是它的缺点就在于跨部门工作运行效率比较低，业务规则不明确，大量的问题需要人制，需要各体系的负责人之间去沟通或者去决策。

在这种直线职能型组织中，各部门负责人在企业中就起到了一个仲裁人的作用，其大量的精力被用作组织的平衡以及和谐各方面的关系上面。迫于各部门之间的协同和各职能部门之间资源配置的不平衡问题，华为开始推行跨部门的临时型团队，致力于解决很多实效性要求很高的问题。

这种组织运作模式的缺陷在于规则不是很明确，项目本身并没有给主责人赋予太多的权利，不足以制约组内成员的行为，只能依靠项目组以外的权利来弥补，由此，华为的流程型组织运作应运而生。

基于业务流推动的流程型组织，它的强大之处在于：把公司粗放的管理逐步清晰化，把后端由管理型组织向服务型组织转变，把管理能力细化到一个一个具体的项目当中，以实现上下对齐、左右拉通。这是华为营销体系强大的奥秘所在，它也据此形成了与其他公司差异化的竞争优势。

华为如何锻造组织能力？

组织能力，是一个组织为客户创造价值的方式，是形成企业核心竞争力的隐形支撑，对内表现为各种资源及能力的聚合力，对外表现为适应环境的进化力。

用任正非的语言表述，组织力就是要淡化企业家的个人色彩，把企业家的人格魅力、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动企业的正确发展。组织能力越强，企业的业务增长或转型的加速度就快，越能在变化的市场环境中不断超越竞争对手。

从华为锻造组织能力的实践中，企业可以找到对标学习的三大精髓，这也是华为不断带领团队打胜仗，从胜利走向胜利的三大法宝。

第一，以客户为中心。简单地说，就是以理解并满足客户需求为目标的组织。所有部门都有各自不同的定位和目标，但其背后的大目标却是完全一致的。这样才能形成从需求发现到最终满足需求的闭环管理，也就是把过去“段到段”的接力棒模式，改为“端到端”的融合连接模式。

第二，持续开展组织变革。华为在公司内部营造了浓厚的变革氛围，并将组织变革作为一把手工程。华为为此建立了一套变革管理框架，系统解决了变革中与“人”相关的棘手问题，让大部分人从变革的迷茫者或者反对者，变成了变革的支持者和推动者，大幅提升了变革成功的概率。

第三，持续对抗“熵增”。首先是保持开放，要靠外部的压力和能量交换来持续激活组织；其次是远离平衡，不断挑战更崇高的目标，如华为从通信网到互联网再到物联网、智能网的技术突破，不断在谋求为人类的发展做出更大贡献；最后是内生活力，持续地做负熵运动，让组织肌体不断减少赘余、加速新陈代谢。

企业组织能力建设的五大原则

组织能力建设的关键原理就是：既要掌握组织成长的基本规律，又要密切结合自身企业的生长环境与发展实际。拿华为来说，它既做到了全面开放，虚心向 IBM 等西方企业学习，掌握了商业组织能力建设的基本逻辑；又做到了深刻理解中国社会的发展环境和企业自身的实际需求。

如果企业不能将组织能力建设的成功经验灵活运用，结合自己的实际因地适宜地构建自己的组织能力，那么很多关键环节将难以突破，就会形成重重壁垒。

一般来说，企业在具体的实践中，常常会出现以下几个问题：最高层没有想透；核心团队没有达成共识；系统一致性缺失；组织创新能力差。

为了防范以上问题的出现，力求在组织能力建设的道路上少走弯路，企业在组织能力建设上应秉持五大原则：

（1）先想清楚方向。业务选择与商业模式+共同纲领务必清晰，明确增长点、定位、核心竞争力和发展策略，想清楚各关键领域指导思想，尽量减少组织内耗。

（2）搭班子是关键。所谓人对事成，无论空降还是内部配置都是战略性问题，且团队先于组织。

（3）激发活力靠责、权、利。明确组织与目标考核机制+分权机制+激励机制，并向各经营单元进行战略解码，传递责任，形成目标承诺；明确分权机制，促进经营者承担责任。

（4）明秩序，建轨道。职位职级体系明确组织责权秩序，任职资格体系明确职位等级能力标准、薪酬体系明确岗位价值，评价体系明确岗位异动依据，运营体系实现客户价值和业务运作，管控体系实现条块化功能体系。

（5）组织能力需要培育梯队。匹配增长来建设人才梯队，既是能力建设问题，也是机制生效的基础。

企业形成核心竞争力的关键因素是组织能力，企业要打造核心竞争力，形成产业竞争力，实现业绩增长和可持续发展，最终都离不开优秀的组织能力支撑。华为的成功是管理体系的成功，也是规则制度战胜人制的成功。它是成功地从权谋型公司治理，向现代企业治理转型的典范。

在30余年的发展历程中，华为的组织能力是逐步成长起来的。这也是华为英雄团从胜利走向胜利，不断打胜仗的底气所在。通过对标华为组织能力的建设历程，相信企业可以获得良多有益的启示，找到自己前行的方向。