陈军
- 顺丰速运集团原营销副总裁
- 行动教育【校长EMBA】—《大营销管控》主讲导师
编辑：陈顶天
改革开放40年，市场的供需关系已经发生了颠覆性的变化。在全球化和互联网的冲击下，今天企业面临的竞争越来越惨烈。但是，市场环境越恶劣，对于企业的销售力要求越高。
在我接触企业的过程中，经常有企业家问我：“陈老师，我们现在想要把收入提升一倍，有哪些策略呢？”
我知道，这个问题的背后意味着他们想寻找捷径。然而，最好的捷径是回到源头，重新来思考什么是收入。
对于一个营销负责人来说，如何理解销售收入，这是一个关键性认知。如果这个认知错了，企业将很难从第一阶段跨入第二、第三阶段。
假如说你今年公司做了两个亿，明年想做四个亿，很多企业的思考逻辑是什么？
既然我的收入要翻一倍，那么我的客户要翻一倍；为了把客户翻一倍，我有两个选择：一是把销售团队扩大一倍，增加一倍的员工；二是我通过打广告，把知名度提升上去，让更多客户知道我的品牌，选购我们的
这是一种传统的思维逻辑，典型的多客思维。
这种思考方式的陷阱在哪里？把收入等同于销量，等同于客户数。因此，他们对于收入的理解是：收入=销量*价格。很多企业对于价格是没有议价权的，所以，他们没有办法提高价格，只剩下一条路：提升销量。
但是，实际上，如果我们回到销售收入的基本公式——销售收入=客户数量*交易金额*交易次数。
从这个公式中，我们可以看到，影响收入的因素一共有3个：客户数量、交易金额和交易次数，我把这3个要素简称为多客、多买和多来，它们是增加销售收入的三大驱动力。从这个公式里面，我们看到，多客只是其中的一个驱动因素。
企业要进入第二、第三阶段，一定要从多客思维转向三多策略，三管齐下，开足收入的三大驱动力。
这里就留下一个问题：为什么第一阶段企业往往只想到“一多”策略呢？部门架构决定的。因为第一阶段的企业只有一个销售部，所以往往会忽略了其它两个驱动力。
过去，在第一阶段，我们只考核销售部，让销售部来扛所有的指标；到了第二第三阶段，我们要三大部门联合作战。这时候，就要增加对市场部和客服部的考核，把收入的三个驱动力分解到三大部门——
1） 多客：考察销售部，这是我们传统企业一直以来的做法，无需赘言；
2） 多买：考核市场部和客服部。考核市场部能不能研发新的产品组合和增值服务，让客户多买？考核客服部能不能建立科学的绑定管理和维护体系，让客户多消费，把客户做大？
3） 多来：考核市场部和客服部。考核市场部研发的产品和服务能不能让客户重复消费？考核客服部能不能提高老客户的复购率和转介绍率？
如果企业把市场部、销售部和客服部贡献的业绩分别视为A、B、C，如果你光靠一个销售部，那么人多B上去，人少B下来。没有C和A，你知道意味着什么吗？你的业绩做得很累，很不稳定。要想创造大业绩，必须三个部门同时发力，把创造的业绩变成A*B*C。
从一多到三多
18年一线的营销管理实践经历告诉我：从市场部定位，到销售部上位，再到客服部占位，这三大部门联合作战创造的价值太大了。
如果我用语言来表达，你的感受可能还不够直观。下面我们用数字来举个例子，你就会发现，这三个部门是如何驱动企业快速增长的？
假设我经营了一家销售中高端女装的店铺，这家店全年的客户数是1000人，每个客户单次平均交易金额为1000元，每个客户一年平均购买次数是20次。因此，我们的年销售收入是：1000*1000*20=2000万元。
如果我想把这家店铺的销售收入提升一倍，那么我该怎么做呢？
按照传统思维，我们通常会想办法增加客户数量。譬如，重新开一家分店，或者通过促销活动吸引更多的人进店消费……总而言之，要绞尽脑汁把客户数从1000做到2000个。
但是，今天我们不这么干，我们换一种思路来做。按照收入的三多公式，我们考虑把每个指标都增加25%，看看会发生什么？
我们先要求销售部门把客户数量增加25%；接下来要求市场部和客服部把交易金额增加25%；要求市场部和客服部把交易次数增加25%，最后的销售收入大约为3900万元，基本做到了增长翻倍。
那么，第一种思路还是第二种思路实现起来更容易呢？答案不言而喻。
在课堂上，我们曾经做过测算。有的团队认为3个指标各增加25%比较困难，他们每个指标只能增加10%，最后的结果是增长约33%。
当然，也有的团队认为3个指标都可以做到增加一倍，最后算出来的结果就吓人了，业绩可以增长8倍。
但是，我不建议企业快速地将业绩增长8倍。一开始我就提醒过，企业的业绩翻8倍，意味着管理也必须翻上8倍。可能你的业绩翻8倍不难，但是，管理要做到翻8倍是几乎不可能的。操之过急反而可能会带来更多的问题，所以我一直强调，业绩增长要持续稳健。
持续稳健的增长带来的成果是惊人的。如果一家企业今年的营业额是1个亿，企业能持续10年增长30%，10年后这家企业会冲到14亿；如果每年持续增长60%，这家企业10年以后就能成为百亿企业；如果你能够每年持续增长100%，十年之后就是千亿企业。
因此，回到案例一开始提出的问题，要实现收入翻倍，根本不需要把新客户数量翻倍，只需要把它分解到3大部门，三大部门各背25%的指标，这实现起来并不难。
六年来，许多企业家和管理者按照这个思路重新考量企业的增长策略，从我得到的反馈数据来看，不少企业都实现了60%~100%的持续增长。
那么，如何把这三大指标各增加25%呢？下面我们就把每个指标增长的路径给找出来。
把客户做多：大开口大政策
如何做多客？我把实现客户数目增长的路径总结为两个关键词：大开口＆大政策。
很多老板和管理者一听到大开口就很兴奋，怎么才能实现客户的大开口呢？
企业过去用得最多的招数是人海战术、铺渠道、做广告。但是，这些方法一是成本很高，二是不可持续。人多业绩上去，人少业绩下来；广告上了业绩上去，广告停了业绩下来……可以说，这些方法管得了一时，管不了一世。
有没有成本更低、收益更高的办法呢？有！全员销售。
历史上有一个典故叫“捧着金碗要饭吃”。在我调研企业的过程中，我发现99%的企业都忽略自己内部的“金碗”，在解决多客的问题上很容易本末倒置，总想依赖外力，而不注重修炼内功。
什么是内功？就是要充分发掘、激发企业内部人力的潜能。为了更好地说明这个问题，我们先来比较A、B两家公司，看看他们之间的差距是如何一步步扩大的？
A公司是一家产销一体化的企业，这家企业共有员工1000名，其中950个人是二线岗位，负责研发、采购、生产、人力、财务、物流，一线的销售团队有50个人，直接面向客户。这50个人的销售团队里面，有40个老员工，另外10个新员工还处于培训阶段。
我们来研究这家企业的销售规律：打开这家企业某月第二周的时间轴，我们发现，全公司只有10个人在接触客户。
为什么？因为这家企业的考核机制是月考核，每月20个拜访，只要在月底完成就算合格。所以，在这个月的第二周，只有10个人在与客户接触。
另外一家B公司规模只有A公司十分之一，全公司只有100个人，但是，这家公司把生产外包出去了，所以，他的销售团队也是50个人。
同样，打开这家企业的销售时间轴，发现四五十个人全部都在开发客户，因为他们公司实行的是周考核。
假设员工专业水平相同的情况下，不出几年，这个B公司的业绩就会远远超过A公司，虽然A企业规模是B企业的10倍。
这就是为什么在今天的中国，很多企业明明体量很大，却被行业内小公司打得落花流水的原因。
难道A公司的990个人不是企业的员工吗？为什么在这个时间点只有10个人在开发客户，其它990个人在干嘛？
有人会辩解说，虽然公司有1000人，但是950个人是二线部门，不会开发客户啊！但是，不会开发客户，难道不可以介绍客户吗？
你看，这990个人是个巨大的资源库，但是A企业没有真正把他们用起来，反而投入巨大的成本做广告，企图把销量拉起来，做广告又是一笔巨额投入，这不是雪上加霜吗？
因此，我们说要修炼内功，要大开口，就是要把这1000个人全部变成公司的销售，这就是全员销售。
不过，我们经常看到很多企业都在喊全员销售。但是，全员销售不是一个倡议，而应该有一套完整的系统，来保证这个倡议在企业内部落地生根。
因此，许多企业之所以“全员销售”落地不成功，不是因为全员销售本身不行，而是缺乏一套落地的系统，使得全员销售成了空中楼阁。要想把全员销售做实，就必须要把体系搭建好。
1） 统一思想
日本新经营之神稻盛和夫曾说过：“萧条时期，全体员工都应该成为推销员。”
在京瓷遭遇第一次石油危机时，月订单量从27亿日元下滑到不足3亿日元，生产线上一片萧条，许多员工都没活干。
面对这种境况，大多数企业的选择会是裁员。但是，稻盛和夫坚持不裁员，而是发起了全员营销的倡议，鼓励所有员工一起共克时艰。
譬如说，当时京瓷的产品只有工业用的精密陶瓷材料和零件，没有能够在一般渠道销售的产品。于是，制造部、研发部的员工想到了去老客户那里去询问：“有什么问题是我们可以解决的吗？”
在这个过程中，利用精密陶瓷的特点，提出了许多开发新产品的方案，唤醒了客户的潜在需求，创造了不少商机。财务部、人力资源部……所有人也都在尽自己所能，拼命地为公司争取客户订单。
这样一开，公司反而“因祸得福”：一是主动为老客户提供服务，提升客户的满意度；二让研发、制造等二线部门更好地理解客户需求，研发出新产品和服务；三是大大提升了公司的凝聚力。
无独有偶，今年2月，格力空调掌门人董明珠也在格力倡导“全员销售”，掀起了一股格力全员开微店的旋风，舆论一片哗然。
那么，到底我们应该如何理解全员销售呢？
要实现全员销售，先是统一思想，上下一心，老板是第一销售员，营销副总是第二销售员，人人都是销售员。
但与此同时，我们不能把销售员狭隘地理解为“卖东西”，更不是要员工放下本职工作，去陪同营销人员跑客户、当助手。而是把自己当作公司的一份子，承担起服务客户的使命，时刻有服务客户的意识。
即使你只是公司的司机，当你发现身边的亲朋好友有需求的时候，你也可以及时地为销售人员提供客户信息，做好信息收集工作。
2） 建立制度
一项制度能不能落地，关键在于有没有人来抓落实，很多企业也在提全员销售，但是，没有专人来负责，这使得全员销售只能停留在口号上。因此，要想全员销售落实到位，必须把全员销售纳入公司规划和计划中，安排专人来负责。一般来说，我们建议由督导来负责，如果督导忙不过来，我们可以再找其他人来兼职。
3） 建立流程
你奖励什么，员工就会做什么！对于二线员工，我们要建立一套激励机制，并为此建立一套售前、售中、售后的全员销售配套流程，其中包括六大流程。
1、 建立客户信息收集流程，最好做进CRM系统，如果没有这个条件，至少要进行电子表格存档；
2、 建立客户开发跟进流程，让信息提供者能够随时查询开发进度；
3、 建立及时奖励制度流程，这个奖励可以是一次性奖励，也可以是合作开发奖励；
4、 建立及时通报流程，督导至少每周或每月通报一次；
5、 建立及时兑现流程，对于承诺的奖励，要及时兑现；
6、 建立定期总结流程，总结全员销售中的经验和教训。
这6个流程一个都不能少，他们是保证全员销售落地的流程和制度保障。
总之，我们要通过全员销售，让所有人都明白，任何人都有义务去销售公司的产品。如果每个人都这样做，那么500人的公司就会有500名销售员，1500人的公司就有1500名销售员，10000人的公司就能有10000个销售员。
大政策：首单提成制。
全员销售是对内鼓励所有人都参与到开发客户中来，在全员销售的同时，我们还要匹配大政策，刺激所有人开发更多的新客户。
什么大政策？首单提成制。
什么是首单提成制？对于这个“首”字，我们可以有几种理解——
第一种理解是第一单提成。成吉思汗所用的就是新客户第一单提成50%，激励效果很好。同样，我们企业也可以这样做。
假设一家公司约定的提成是10%，那么，对于新客户的提成，我们可以翻一倍，变成20%。这样一来，对于销售人员来说，做一个新客户拿到的提成是老客户的2倍，那么他自然会去开发新客户。
不过，在我带团队的过程中，我觉得第一单提成还不够过瘾。我最喜欢用的，是第一拨周期提成。
什么叫第一拨周期提成？只要是你开发进来新客户，前三个月的交易，我都按照最高提成给你算，甚至半年时间内都可以享受高提成。
为什么要这样设计？这就解决了新客户对企业的信任度没有老客户高，那么他很有可能第一次下单量会比较小，这会让销售人员有所顾虑，而第一拨周期提成就解决了这个问题。
至于第一拨周期提成设计多高，企业要根据实际情况来测算，没有一个标准答案。
第三种情况是，企业在推新产品的时候，这时候要让新产品迅速抢占市场，那么，对于新产品的提成，也可以用第一拨周期提成的激励方式。
譬如说，当年我们新推出了从中国到日本的国际快递，那么，只要销售人员在前三个月成交这个产品，都可以享受第一拨周期提成。
全员销售和首单激励制度，这是我们20多年实践下来，提升客户数最高效的法宝。我们强烈地推荐给各位企业家和管理者。
你们可以思考一下，如何在你的企业里面，把这两个法宝给用起来？
让客户多买：升级销售
如何让客户多买呢？在回答这个问题之前，我先给大家讲一个故事。
20世纪60年，一位美国父亲收到了7岁小女儿一个小小的请求——买了一个芭比娃娃。这位父亲很爽快地答应了女儿的要求，因为当时一个芭比娃娃只要3美元。
一周以后，女儿对爸爸说：“爸爸，芭比需要一件睡衣。”这时，这位父亲才注意到，上周买的芭比娃娃身上只穿了一套泳衣。
女儿兴奋地喊道：“目录上有一件，只要3美元！”
父亲不解地问道：“什么目录？”
女儿欢快地说：“就是买芭比娃娃附赠的那本目录啊！”
父亲翻开目录，这才发现这本目录上，有琳琅满目的200套服装可供芭比选择。无奈的父亲拗不过女儿，只得再次花了3美元为芭比买了一套睡衣。
几个星期以后，放学的女儿向父亲撒娇：“爸爸，芭比想当一名空姐。”在女儿强烈攻势下，父亲只好再支付了3.5美元，让芭比当上了空姐。
好景不长，接下来的几个月，女儿又给芭比安排了护士、歌手、舞蹈演员……等角色，当然，这些都需要爸爸买单。
终于有一天，女儿不再想为芭比换个角色，她又提出了新的需求：“爸爸，芭比太孤单了，我们给芭比找个男朋友吧。”
于是，父亲花了3美元给芭比找了个男朋友。但是，这还没有结束，芭比的男朋友还需要添置一把电动剃须刀、一套网球服、一套晚礼服、一件风衣……
没过多久，女儿宣布了芭比和男朋友即将结婚的“喜讯”。在宣布这个消息的同时，女儿还附上了一张婚礼需要准备的物品清单：一间75美元的新房、婚礼上所需要的礼服……
不情愿的父亲满足了女儿的要求，心想，这下再也没什么要来烦我的吧？不过，这次他又错了，不久后的一天，女儿告诉父亲：“芭比想离婚！”
父亲惊讶地问：“为什么？”
“因为芭比的老公和她最好的朋友米奇一起了，米奇还没有衣服穿呢……”
你猜猜看，最后这位可怜的父亲，一共为当初3美元的芭比花了多少钱？
答案是，400美元。
这就是“会吃美金的芭比”的故事。据统计，每个美国女孩平均拥有10个芭比，而这些芭比每年创造的收入在10亿美元以上。
这10亿美元是怎么来的？靠的就是升级销售。升级销售也可以叫做向上销售或增量销售。这些名词听起来有些陌生，但是，在我们的生活中，其实经常会遇到升级销售的场景。
譬如说，肯德基或麦当劳经常会推出第二个半价的服务；再比如说，我们去欧美旅游住酒店的时候，酒店会向我们推荐一项服务，加10美元可以享受俱乐部服务……这些都是典型的升级销售。
所谓升级，其实就是在原有产品的基础上，提供附加项，这个附加项就可以称之为增值服务。这里就引出了我们对收入的另一个重要认知——收入=产品收入+服务收入。
根据这个公式，我们再回过头来看看，一个3美元的芭比是如何吃掉400美元的？你会发现，最开始那个芭比娃娃非常便宜，只占了3美元，这个芭比娃娃是产品。然而，后续这位父亲却为它持续消费了397美元。
这397元是什么？增值服务。
讲到这里，有一个问题我们就绕不过去了：到底什么是产品？什么是服务？
如果你想清楚了这个问题，那么实现多买的路径就清晰了。
首先，产品是标准化的，而服务是个性化的、可选择的。
就像案例中，芭比娃娃是美泰公司的标准产品，而后续的服饰、首饰、房子等都是可供客户选择的增值服务。所以，我们可以把产品视为企业的根和干，而服务是锦上添花的枝和叶。
其次，产品解决的是企业活下来的问题，而服务解决的是企业活得更好的问题。
所以，产品是必须要收费的，但是服务收费与否，企业可以自行决定。但是，一般来说，越是优秀的企业，他所提供的服务会让客户心甘情愿地买单。
再者，产品满足的是客户一般需求，而增值服务满足的是客户的个性需求和隐性需求。
事实上，如果一家企业的服务收入占比越高，说明这家企业的竞争力越强。因为他们更好地满足了客户的个性需求和隐性需求。
顺丰王卫总裁曾公开表示说：“相比于业务量份额，顺丰更注重收入的质量，更注重为中高端客户提供优质的服务。顺丰未来致力于提供综合物流服务，所对标的不仅是4000亿的传统快件配送市场，而是12万亿大物流市场。顺丰未来将持续深耕行业，利用大数据分析和云计算技术，为客户提供仓储管理、销售预测、大数据分析、物流配送、金融管理等一揽子解决方案，坚持了解客户需求、解决客户痛点、成就客户发展。”
说到这里，你就可以理解，为什么今天中国很多民营企业都在打价格战？
打价格战的背后，就是因为你还停留在产品时代，并没有上升到服务时代，价格战等于你只满足消费者的一般需求，这是最最基础的需求。但是，今天中国企业的复制力非常强，你能做标准产品，我也能做。如果大家销售的产品都一个样，怎么可能不打价格战？
所以，我们经常讲要差异化竞争，最好的差异化不是产品差异化，而是服务差异化。我们能不能把服务做到极致，去满足客户的个性需求和隐性需求？
我经常告诫企业家学员，你想要做大，在未来的漫长的岁月里，你永远不要打价格战，打产品战，而是要打价值战，打服务战，能够为消费者提供个性化的服务，这才是企业真正的核心竞争力。
聊到这里，请你停下来思考一下，在现有产品的基础上，你该如何来延伸公司的服务，做好升级销售？这是市场部和客服部都需要深度研究的课题。
让客户多来：锁住需求
几年来，我辅导了不少的大客户项目制的企业。每次在调研现场，我都会问大家一个问题：“你们和许多大客户在合作，做得好吗？”
得到的答案常常是这样：“这些大客户跟我们的合作都不深，客户是做下来了，但是，在客户那的市场占有率很低，客户普遍做不大。”
这说明什么？说明在客户的需求管理这一块，出了很大的问题。
企业胜出对手的唯一方式，是比对手更有效地满足客户需求。所以，如何让客户多来呢？关键在于锁住客户的需求。
要做到这一点，我们先要了解需求的4个层次。
第一层：一般需求=一般价格
什么叫一般需求？普遍的、共性的需求。
譬如说，你到路边小店要了一份炒青菜，店家给你上了一份，你吃饱了，支付店家10块钱，你不可能支付更高的价格，因为它只满足你一般的温饱需求而已。
第二层：个性需求=增值价格
什么叫个性需求？
举个例子，还是这家小店，你进店点了一盘蒸鸡蛋。但是，你对老板说：“我不要一般的鸡蛋，我要初生蛋。”所谓初生蛋，就是小母鸡下的第一个蛋。
老板回答说，“有！”他把你带到后面的鸡舍，告诉你这就是一只初生蛋。这时候，你不可能只付普通鸡蛋的价格，你必须要付出增值价格，因为你享受了增值服务。
这当然是虚拟的情景，但是，在今天的广东，就有人专门为香港人提供初生蛋服务。
在快递行业也有一项类似的服务，过去快递员把快递送到门口，你签收完了，他转身就走了，因为他赶着去送第二单。
但是，现在有这样一家公司，提供一项特殊服务：假设你在网上购买了10件衣服，快递员帮你送到门口以后，他就站在外面等你。你在屋子里面，一边喝着咖啡，一般惬意地试衣服。半个小时以后，你把门打开，告诉快递小哥，我留下这3件，剩下的你带走。快递小哥不但不生气，还很尊敬地回复你，好的！
不过，人家快递小哥在门外等了你半个小时，你怎么好意思只给20块？你至少也要掏个七八十块！因为你也会在心里算一笔账：如果我自己打车去商场，要挑到三件满意的衣服可能需要半天时间，打车成本再加上时间成本，肯定不止七八十块，对不对？
这样的业务在今天催生了一种新的物流形态，叫落地配公司。
其实，早在十几年前，我们就能从物流公司的走向中，敏锐地感觉到中国的市场正在发生的变化。过去物流行业的上市公司大多是大件物流运输企业、集装箱企业，运送的量很大，次数较少。但是，今天的上市公司都是从事多批次小批量业务的快递公司。
这背后就说明了中国经济的走向。过去的企业是大众化打法，一招鲜，吃遍天，典型的标准化打法。但是，未来一定是个性化打法占据主流。因此，研究消费者的个性需求，会成为未来企业一个很重要的课题。
第三层：隐性需求=超值价格
一般需求和个性需求是在冰山之上的，但是，在冰山之下的隐性需求，你能发现吗？如果发现这个需求的话，会给你带来超值价格。
日本7-11便利店创始人铃木敏文，就是发现隐性需求的高手。在铃木语录中，最著名的金句莫过于“企业真正的竞争对手不是同行，而是瞬息万变的客户需求。”
铃木敏文执掌7-11便利店50多年来，他无时无刻不在思考客户的隐性需求，并成功地为7-11提供了源源不断的畅销爆品及服务。那么，铃木敏文是如何发现并挖掘客户隐性需求的呢？
2000年，在“上门推销”方式的刺激下，铃木敏文在行业内部创新性地推出了“Seven Meal”的送餐服务。也许在今天看来，外卖服务并不新鲜。但是，在20年前的日本，这可是一个颇具“先锋性”的想法。因为当时日本社会的老龄化程度并不像今天这么严重，所以，市场上几乎极少有商家愿意提供食品外送服务。
那么，铃木敏文是如何发现客户的隐性需求并推出这一服务的呢？
这与铃木先生对于社会变化的敏锐观察有关系，支撑铃木先生做出这一判断的理由有三：其一，由于社会老龄化和低生育率，老年人的数目正在持续增加；其二，由两三个人组成的小规模家庭数量呈现出逐年增加的趋势；其三，个人经营的商店不断减少。
从日本逐渐走向老龄化的社会结构中，铃木敏文判断，顾客阶层正在发生改变，中老年人的口味会越来越清淡，对于质地的要求会越来越精细，把健康食品送货上门的服务一定会越来越受到顾客的青睐。
另外，随着日本老龄化和少子化的程度不断加深，两三人组成的小家庭也会越来越多，这些家庭可能因为一次性用不完食材而感到浪费，甚至有些家庭可能根本就懒得开火做饭。即使自己开火，小规模家庭一定希望买到分量适中的食材，因此，他们不再会像过去一样到超市去进行大批量采购，转而选择中小型商店。
但是，能满足这种需求的个体小商店在1982年以后越来越少，数据显示，25年来，这种个人经营的中小商店大约减少了60万家。
因此，“Seven Meal”送餐服务会极大地满足这些小规模家庭。在铃木敏文看来，送餐的本质不是送货，而是提供“安全且营养均衡的菜式以及餐桌上必不可少的配菜等产品”。
基于此，7-11便利店迅速推出了定价在500日元左右的主打便当和配菜组合，为单身人士和老年夫妇提供了恰到好处出的分量。而推出的所有菜式，都是由专业营养师挑选食材、精心搭配的健康产品，对热量和盐分有严格的把控，彻底做到了膳食平衡。一旦订单额达到500日元，就可以免费送上门。这样一来，“Seven Meal”的送餐服务就大大地解决小规模家庭“饮食不便”的痛点。
令人贴心的是，铃木先生还洞察到了许多老年人“不服老”的心态，因此，在这项服务里，还有意提供了两种收货选项：顾客可以选择送餐到家，也可以选择最近的7-11门店自取。
“Seven Meal”会员服务推出以后，随着日本老龄化和少子化愈发严重， 7-11收获了40万的“Seven Meal”会员。时至今日，每天的会员数量还在持续增长中。
捕捉需求并满足需求是经营的底层逻辑，如何在各种社会动向和繁杂的数据中洞察到客户的隐性需求？这是经营管理者必须培养的软实力。
销售不是靠一个简单的点子把客户拿下，而是靠背后的整套系统，从客户需求洞察到产品研发，再到销售攻城，一气呵成，各部门分工协作，最终满足了客户的隐性需求，并且拿到了超值价格。
第四层：预售需求=价格你说了算
最后一层的需求是预售需求。如果你发现了预售需求，那么消费者接下来就会听你的，他会为你的产品而尖叫。
就像苹果手机，对于很多果粉来说，买了苹果9，还想要苹果10，它已经拿到了果粉的预售需求，买了还想买，有一种非买不可的冲动。
因此，预售需求有三重境界：非买不可，不得不买，买了还想买，你的产品能达到这三种境界吗啊？
要达到预售需求，那么意味你对客户需求的了解已经超过了用户自己，在客户需求的发现和满足上，代表了这个领域最先进的生产力。因此，无论你出什么产品，你就是潮流，就是风向标。当然，这是每家企业都梦寐以求的最高境界。
总而言之，你的产品满足了什么需求，你就能获得什么样的价格。
为什么很多企业都在打价格战？因为这些企业只满足了客户的一般需求，所以，你没有选择，只能打价格战。反之，如果你满足了客户的个性需求、隐性需求甚至预售需求，你就可以打价值战。
今天很多企业断章取义，认为既然价格重要，那这个简单嘛——提价！盲目提价很可能会把企业推向深渊。因为你要想高价格，就一定要遵循背后的逻辑，你的产品和服务所满足的需求，与价格匹配吗？如果你满足的只是一般价格，却想要增值价格，只会让市场更快地淘汰你的产品。
况且，客户需求还不是一成不变，而是逐渐上升的一条需求曲线，昨天的最高标准会变成明天的最低标准，因此，用户需求在升级，你的产品一成不变的话，给用户带来的价值也在贬值，而且贬值的速度在这个时代越来越快。
我们不得不接受，不仅企业有生命周期，客户有生命周期，我们的产品也有生命周期。有人做过统计，以日本的零售行业为例，上个世纪70年代的时候，一个新品的生命周期大概4年。进入到80年代末期的时候，这个周期已经变成了2年半。90年代末期的时候已经变成了1年半，2010年左右，这个周期是8个月。
2018年，在《致股东的信》中，亚马逊创始人贝索斯说了这样一段话：“我非常赞赏客户的原因之一是客户理应感到不满。他们的预期总在不断变化——要求越来越高，昨天的惊喜很快就会变成今天的平淡。我发现这个变化的速度比以前更快。如今的世界，你不能躺在‘冠军’的奖杯上。那么，我们应该如何超越客户不断提升的预期呢？高标准是一个主要组成部分。”
因此，贝索斯强调：“消费者的期望会提高，你一定要满足、超过消费者的期望，用这件事去驱动生意。”
我们要充分意识到：客户的需求曲线不是平的，而是一条上升的曲线。要想把对手甩在后面，我们就必须始终跟上客户变化的需求，保证我们的团队和产品都要持续地与这条曲线同步上升，去满足用户需求曲线，这是一条无穷无尽的路，没有尽头。
企业唯有在客户需求这条路上一往无前，始终让自己的产品和用户一起成长，才有可能赢得用户口碑的持续升温。
