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年初盘点 | 复盘绩效机制,导向奋斗精神

2021.01.14

    年底年初,各家企业都要进行两件事:一是年度总结与复盘;二是来年计划与安排。但无论是总结过去还是计划未来,我发现大多数企业就事论事:总结复盘过去一年的业绩、重大项目进展、各项工作完成情况;计划未来要做的工作,研讨目标和策略方法。


    有少部分企业的复盘是从事到人:不仅开展工作的复盘总结与来年计划,更复盘这一年的人力资源和组织能力状况,并提出下一年的人员调整和组织建设目标。但再往前进一步,只有极少企业进行了机制的复盘,思考业绩达成与员工动力背后的机制设计。


    机制复盘三大核心


    一是总额。过去这一年,总人力成本是上升还是下降?绝对额增加了多少?相对比例增加了多少?与公司的利润相比,人力成本投入产出比如何?


    这里面有一个重要的参考指标: C/C+P。C是总人力成本,包括工资、奖金、社保、福利等,但不包括招聘、培训等费用。P是公司的税前净利润。C/C+P是指公司的总人力成本除以总人力成本与利润之和。


    比如2020年公司总人力成本是5000万,公司税前净利润是5000万,那么C/C+P的比值是0.5。 只看当年的比值意义不大,但如果对比起来就很有价值。比如2019年公司总人力成本是4000万,利润是3000万,那么C/C+P是0.57。2020年的C/C+P比值比2019年小,说明公司的人力成本投入产出在良性发展。


    反之,如果C/C+P一直在升高,则要特别关注,公司人力成本投入产出比在恶化。


    二是结构。过去这一年,在公司总人力成本占比中,固定薪酬和浮动薪酬所占比重,哪个在变大?固定工资、绩效工资、员工福利哪一类占比在增加?一线部门和二线部门的薪酬占比有没有发生变化?


    这里面有特别关注几个数值。一是固定薪酬和浮动薪酬比例,全球管理大师德鲁克有一个观点,如果一家公司的固定薪酬与浮动薪酬比例超过7:3,这家公司的经营一定存在问题。比如:某企业固定薪酬与浮动薪酬比例达到9:1,则这家公司会大量存在大锅饭现象。


    因为固定薪酬是无风险收益,固定薪酬越高,员工越容易趋向于稳定,斗志会慢慢丧失,固定薪酬过高会把人逼懒。二是薪酬与福利占比,按照双因素理论,工资属于保健因素,但实际上在总人力成本中,福利属于最大的保健因素。


    福利占比过高,越发使人安逸,保健因素不能起到激励作用。三是一线部门和二线部门人力成本占比,如果二线部门增速超过一线,要小心了,这说明资源没有向一线倾斜。


    三是人均。过去这一年,公司的人均劳效有没有提升?与前一年相比,人均销售额、人均利润等指标是升高了,还是降低了?与同行比,人均销售额、人均利润处于什么位置?


    人均劳效是效率指标,企业复盘机制不仅要看总额、结构,更要看效率,这是评价组织活力的重要依据。一个管理高效的企业,不仅总体收入、利润有增长,人效同时也有大幅度提升。


    机制的总结复盘就好比人的健康体检。哪些指标在正常范围内,哪些超标了要引起关注。为什么健康体检越来越重要,就在于早发现、早提醒、早治疗。机制复盘也一样,看看资源的投入产出效率如何,有没有把钱花在刀刃上,有没有围绕战略,有没有在战略聚焦点进行饱和攻击。


    机制设计导向奋斗精神


    复盘过去是为了更好地迎战未来。在新的一年,企业绩效机制该如何设计和优化呢?综合这些年我自己的操作实践,总结一句话:着眼战略,基于人性,激发员工奋斗精神。


    1、着眼战略。战略变,打法变,能力变,机制也要因时而变,企业的机制设计必须着眼于战略。


    比如:企业过往战略是产品导向,比拼的是品质和价格,是性价比,企业需要的是敢闯敢拼的产品销售型人才,机制设计是低底薪高提成模式;现在是产品+服务导向,竞争的是系统解决方案,企业需要的是产品+技术型销售服务团队,机制设计可能就要改变为中底薪+中绩效模式。战略打法变了,能力和机制也要进行相应匹配。


    2、基于人性。观念变,天地变,观念不变,原地打转;机制动,人就动,机制不动,一动不动。机制是大门,门往哪里开,人就往哪里走。


    在一家企业里,如果员工动力不足、积极性不高,惰怠现象时有发生,一定要思考底层的机制问题。如果干多干少一个样,干好干坏一个样,干与不干一个样,谁会有拼搏的动力。


    3、激发员工奋斗精神。人都有一个高尚的灵魂,但又有一个懒惰的躯体,机制设计要奖勤罚懒、扬善惩恶,激发员工奋斗精神。


    奋斗机制的四个操作


    在长期的实践中,我总结出奋斗机制设计的四个操作:低底薪+高绩效+多赛道+强电网。


    第一、低底薪。


    底薪是固定发放部分,是保健因素,从激励角度看,底薪不宜过高。低底薪有三个理解:


    一是绝对额低。比如市场招聘清洁工,起始工资是4000元/月。如果你开的是3500元/月,这个工资比市场绝对额低。二是相对额低。比如同样招聘财务经理,市场价工资都是15000元/月。其它企业底薪是12000元/月,你企业底薪是7500元/月。虽然绝对额相同,但在你企业相对额较低,只有50%。


    三是相对投入产出比来说,底薪部分在产出占比中比例低。比如同样找一个营销副总,别人给的年薪是50万,你给的是80万。虽然绝对额高,但你的产出比是800万,是1:10的投入产出,而其它企业是1:5。这时虽然你的绝对额高,相对额也高,但你的投入产出是最低的,这也是低底薪的表现。


    第二、高绩效。


    底薪低不是为了让员工少拿钱,而是激活员工不要过于安逸,要通过绩效部分赚取高收入。通俗一句话:低底薪维持生活,高绩效改善生活。


    高绩效也有三个概念:一是占比高,比如在员工总体收入里底薪占比30%,绩效部分占比70%,绩效收益远超底薪。二是差距大,比如同样是销售员,优秀销售员是一般销售员的3倍、5倍甚至是10倍。三是投入产出比高。同样的10个业务员,对手的投入产出比是1:5,你的企业是1:10,尽管给到员工高绩效,但对公司投入产出更大。


    第三、多赛道。


    最好的竞争是奥运竞赛模式,在企业内部也要设置多赛道,人人上战场,个个做贡献。


    在奥运竞赛现场,有不同的竞技项目,不管是个人项目还是集体项目,是小团队比赛还是大团队竞争,你都能体会到那种努力拼搏和奋斗精神。每一名运动员都有一颗冠军的心,人人都渴望获得冠军,这种奋斗精神会沉淀为骨髓里的血液,会转化成坚定不移的信念和追求。


    第四、强电网。


    机制设计导向奋斗者,就是要旗帜鲜明地鼓励奋斗者,鞭策后进者,淘汰惰怠者。容忍长期低绩效,实质是纵容员工的惰怠,会把企业导向灭亡的境地。坚持高标准、高压力、高收益、高回报,设置强电网,是促进企业活力的重要保障。

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